什么是戰(zhàn)略營銷呢？要想回答什么是戰(zhàn)略營銷，必須先明確什么是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略到底是什么？
在學(xué)者的眼里，戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，是一本超過20萬字的書，是一門大學(xué)本科到研究生可以學(xué)習(xí)一年的課程。在學(xué)生的眼里,戰(zhàn)略是一門玄妙到高深莫測的大學(xué)問,可以學(xué)習(xí)一輩子。在窮人眼里，戰(zhàn)略就是一年怎么能賺到1萬元錢。
從企業(yè)家成長道路來判斷，不同階段的企業(yè)家眼里的戰(zhàn)略是不同的。
譬如，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(這個階段也許還不能稱之為企業(yè)家)眼里的戰(zhàn)略其實(shí)就是一種感覺。有點(diǎn)像那首流行歌曲《跟著感覺走》。就像最初的萬科，王石也做過家用電器的貿(mào)易，因?yàn)楦杏X上可以賺錢；就像最初的聯(lián)想，柳傳志和他的創(chuàng)業(yè)伙伴也做過電子表的貿(mào)易,也是因?yàn)楦杏X上可以賺錢。對于創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，第一桶金從哪里來，就是最大的戰(zhàn)略。這個時候還不會有企業(yè)使命,人窮志短，只能想著明天有沒有米下鍋。所以，這時候創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只能憑眼光發(fā)現(xiàn)哪里有錢賺，然后就憑著感覺去掙。所以，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于所謂戰(zhàn)略，假如這個時候我們一定要他描述，多半他會告訴我們其實(shí)就是一種感覺。相信可口可樂、IBM、麥當(dāng)勞等大公司的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)年也是這樣。在這個階段里，大多數(shù)企業(yè)可能會倒閉，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的感覺不對或者是做得不對。
在成長階段的企業(yè)家眼里，戰(zhàn)略其實(shí)是一種經(jīng)驗(yàn)。所謂老馬識途，所謂溫故知新，這都屬于經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識才能夠具備的能力。企業(yè)家是卓越的，他們能夠根據(jù)歷史去預(yù)知未來的變化，然后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)去調(diào)整企業(yè)的航向。譬如各個階段的柳傳志，他能夠根據(jù)聯(lián)想成長的經(jīng)驗(yàn)來安排聯(lián)想“碗里飯，鍋里飯，田里飯”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，也能夠根據(jù)歷史判斷出世界最大市場在中國的這一未來變化，從而把聯(lián)想的市場根基牢牢地扎在中華大地。而這個階段的王石則開始做減法，將萬科的全部業(yè)務(wù)集中于房地產(chǎn)，開始產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化的發(fā)展道路。進(jìn)入到成長階段的企業(yè)也會消失一多半。因?yàn)椋?jīng)驗(yàn)對于大多數(shù)人而言會成為一種負(fù)累。經(jīng)驗(yàn)是好東西，但不能“主義”。經(jīng)驗(yàn)主義之后，企業(yè)就難免“成也蕭何，敗也蕭何”了。經(jīng)驗(yàn)主義領(lǐng)導(dǎo)人，更多的時候尊重了歷史，但忽略了著眼未來。
在成熟階段的企業(yè)家眼里，戰(zhàn)略其實(shí)是一種方法。這種方法在商學(xué)院里被稱之為“SWOT”和“波士頓矩陣”之類。但企業(yè)家只會認(rèn)為商學(xué)院的方法還只是一個支持“做正確事情”的選擇方法。而企業(yè)在選擇方法的基礎(chǔ)上，還有一個“把事情做正確”的行動方法問題。所以，這個階段的柳傳志會諄諄教誨自己的部下，要“謀定而動”，要“拐大彎”。而這個階段的王石會根據(jù)“城市空心化”的主張，針對目標(biāo)消費(fèi)群，把“萬科城市花園”作更加精確的定位。進(jìn)入到這個階段的企業(yè)猶如鉆石一般珍貴。因?yàn)檎滟F，因?yàn)槌墒欤运麄儾惶菀椎归]。因此，他們中的一些人會提出“百年老店”的主張。這樣的企業(yè)已經(jīng)有財(cái)富可以往下一代傳承了。當(dāng)然我所指的財(cái)富中，資產(chǎn)只是很小的一部分，更多的財(cái)富內(nèi)容是指文化和方法。這些企業(yè)最終是否能夠做到“百年老店”，取決于下一輪的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟是否出問題。如果能夠不斷地循環(huán)下去，則“百年老店”可期。中國目前還沒有這樣的企業(yè)。
不同階段的企業(yè)家，眼里的戰(zhàn)略是不同的。說明什么呢？說明沒有哪一種戰(zhàn)略管理的方法可以適合任何的企業(yè)，也沒有哪一種戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)可以衡量所有企業(yè)家。
戰(zhàn)略其實(shí)沒有那么復(fù)雜。戰(zhàn)略的本質(zhì)是一個企業(yè)對未來的選擇。
我們?yōu)槭裁匆鲞x擇？因?yàn)槲覀儾皇侨艿摹Ｎ覀儾豢赡茏鏊械氖虑椋膊皇撬械氖虑槎寄茏龊茫∽鰬?zhàn)略本身就說明我們不是萬能的。只有上帝不需要戰(zhàn)略，因?yàn)樯系凼侨f能的。任何企業(yè)的資源和能力都是有限的。戰(zhàn)略就是要把有限的資源和能力，用到產(chǎn)出最大的地方。這是一個選擇的過程，選擇什么？如何選擇？就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃所要研究的課題，也是企業(yè)老總必須關(guān)心的問題。
戰(zhàn)略首先意味著放棄。在中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，戰(zhàn)略對于企業(yè)家的意義，更為重要的是“放棄”。中國的經(jīng)濟(jì)處在快速發(fā)展期，有太多的市場機(jī)會，可供選擇。放棄是一件很痛苦的事情。
例如中國最大的家紡企業(yè)之一，在當(dāng)?shù)鼐哂泻軓?qiáng)的影響力。當(dāng)?shù)卣疄榱酥С衷撈髽I(yè)作強(qiáng)作大，給予了非常有吸引力的優(yōu)惠政策。該企業(yè)可以以很低的價(jià)格獲得一塊土地來建工業(yè)園區(qū)。當(dāng)時正是房地產(chǎn)十分興隆的時期。這對企業(yè)來說無疑是一個賺錢的機(jī)會，僅靠土地的增值就是一筆不小的收入。企業(yè)老總應(yīng)該如何決策呢？當(dāng)時的家紡行業(yè)的年成長率是30%，如果把資源投入到自己的主業(yè)帶來的是能力的增長。可以更好的領(lǐng)先于行業(yè)的發(fā)展。而如果把資源投入到房地產(chǎn)行業(yè)，雖然也可以帶來利潤，但那是靠機(jī)會帶來的，與企業(yè)的能力增長沒有關(guān)系。
如果禁不住誘惑，企業(yè)的發(fā)展就會走向另外一個道路。而在新的道路上，自己是否有足夠的競爭力？暫時的賺錢機(jī)會，可以把握，但是企業(yè)家一定要清醒地認(rèn)清自己，知道自己的能力在什么地方。如果放大自己，跑得越快，摔得越慘！
戰(zhàn)略選擇的核心是對客戶群的選擇。戰(zhàn)略營銷是從戰(zhàn)略的高度思考和規(guī)劃企業(yè)的營銷過程，是聚焦最有價(jià)值客戶群的營銷模式。我們都知道80/20原理，20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。戰(zhàn)略營銷要做的就是找到適合企業(yè)的目標(biāo)客戶群，并鎖定他們進(jìn)行精確打擊，使企業(yè)的資源和能力發(fā)揮最大的效益，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的持續(xù)提升。
要想做到聚焦最有價(jià)值客戶群，我們就需要做幾件事情：
1）細(xì)分客戶群：我們只有細(xì)分了客戶群，才能夠知道我們有哪些選擇。否則我們就不知道，我們選擇哪些客戶，放棄哪些客戶。細(xì)分的方法和方式，細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)的選擇目標(biāo)。錯誤的細(xì)分模式會導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤的選擇。先進(jìn)的細(xì)分模式，可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，我們就不難發(fā)現(xiàn)，細(xì)分客戶群的標(biāo)準(zhǔn)，不是企業(yè)的資源和能力，而是客戶的需求。就是我們常說的客戶價(jià)值。什么是商業(yè)的本質(zhì)？商業(yè)的本質(zhì)就是價(jià)值交換。企業(yè)要想贏利，必須讓客戶買單。客戶買單的原因，不是因?yàn)榭蛻艨吹轿覀兤髽I(yè)的產(chǎn)品好，而是我們的產(chǎn)品可以滿足他們的需求。因此，只有以需求為標(biāo)準(zhǔn)的客戶細(xì)分才是最有意義的，才能夠最有效的指導(dǎo)企業(yè)的營銷活動。
2）客戶群價(jià)值評估：我們要想做出選擇，一定是找到企業(yè)能力和目標(biāo)客戶群需求相結(jié)合的點(diǎn)。只有企業(yè)的資源和能力同客戶的需求產(chǎn)生一個對接，才能夠最大化地發(fā)揮企業(yè)的能力，把“好鋼用到刀刃上”。企業(yè)最終的目的是要贏利。因此企業(yè)必須選擇可以為企業(yè)帶來足夠的利潤的客戶群。那么，在具體選擇之前，企業(yè)必須對客戶群的價(jià)值進(jìn)行詳細(xì)的評估。這個評估過程要考慮幾個方面的因素，比如：客戶群的規(guī)模、客戶群的購買能力、客戶群的開發(fā)潛力、客戶群流失風(fēng)險(xiǎn)、客戶生命周期價(jià)值等等。
3）聚焦目標(biāo)客戶群：要想聚焦一點(diǎn)發(fā)力，做到精確打擊，企業(yè)必須對自身的資源和能力做出評估，尋找細(xì)分客戶群和企業(yè)資源能力相結(jié)合的點(diǎn)。在最終做出選擇之后，企業(yè)要想做到聚焦，必須讓企業(yè)所有的資源和能力，都往目標(biāo)客戶群聚焦。太陽表面的溫度在10000度以上，但卻連地球上的一張紙也點(diǎn)不著。原因一是距離太遠(yuǎn)，二是太分散。分散的結(jié)果是陽光普照，哪里都有陽光，但哪里溫度都不高。如果使用一個放大鏡，就可以把紙點(diǎn)燃，這就聚焦的作用。同樣，只有做到聚焦，企業(yè)的運(yùn)營效率才能夠最大，企業(yè)才能夠更快地發(fā)展。
4）精細(xì)化營銷管理模式：我們大家都非常熟悉短板理論，管理學(xué)上的木桶理論強(qiáng)調(diào)，制約企業(yè)發(fā)展的原因是最短的一塊板。而在中國目前的經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)有太多的選擇機(jī)會。戰(zhàn)略本身對目前的大多數(shù)企業(yè)來講，更為重要的意義是放棄。從這個意義上來說，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)，都面臨一個冗余的問題。企業(yè)目前的營銷管理不是管理短板問題，而是長板問題。此理論可以叫做斜木桶理論。斜木桶理論強(qiáng)調(diào)，如果木桶本身是傾斜的，那么木桶中的成水量往往由最長的一塊板決定。板長的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不是追求完美，也不是追求完善。而更為重要的意義上，是在聚焦目標(biāo)客戶群的標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行衡量。當(dāng)企業(yè)做到聚焦目標(biāo)客戶群的時候，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理問題，不是木桶理論的管理短板制約，而是斜木桶理論中強(qiáng)調(diào)的長木板的繼續(xù)延長。企業(yè)所有的資源和能力，包括人力資源、財(cái)務(wù)、資金、研發(fā)、生產(chǎn)等等都要向聚焦的目標(biāo)客戶群傾斜。當(dāng)木桶本身是傾斜的時候，決定承載水量的不是短板，而是面向目標(biāo)客戶群的長板。
5）企業(yè)最終的目的必須實(shí)現(xiàn)兩個結(jié)果：股東價(jià)值增值和客戶價(jià)值增值。
第一個結(jié)果是股東價(jià)值。只有企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值，提供足夠的回報(bào)，股東才會繼續(xù)投資。如果企業(yè)不能為股東提供增值，就沒有人去創(chuàng)辦企業(yè)了。股東價(jià)值回報(bào)是吸引投資者投資的最重要的衡量指標(biāo)。
第二個結(jié)果必須創(chuàng)造客戶價(jià)值。企業(yè)的所有的盈利，必須是在客戶的購買基礎(chǔ)上。這是一個商業(yè)交換的過程。如果客戶購買的產(chǎn)品或者服務(wù)不能為客戶提供價(jià)值，客戶就不會購買。
如果企業(yè)只關(guān)注第一個結(jié)果，不關(guān)注第二個結(jié)果，客戶最終會遠(yuǎn)離企業(yè)，企業(yè)也會因此而關(guān)門大吉。因此，兩個結(jié)果缺一不可。
