一、準確、迅速、方便化
當今是多變化、快節奏的時代，消費者要求企業準確、迅速、方便地為其提供所需商品和服務。在適應這種需求，實現競爭創新方面，日式便利店是比較成功的。
按照中小企業廳的定義，“便利后是擁有不超過300平方米的店面，距離住宅區5－－10分鐘的步行路程，銷售普通食品、雜貨、燈具、酒
水、飲料及類似商品（適合于自助服務銷售的新鮮食品）的商店。這種商店，要有一名經理和一些員工（平均約有20名員工輪班），一般以連鎖店形態，采用自助
服務銷售方式，全天24小時營業。
便利店發祥于歐美，日本引進后，特別是進入90年代后，為提高競爭力，以“三更”（更準確、更迅速、更方便）為目標，通過不斷創新，逐步日本便利店化，發展勢頭強勁，與日漸衰退的歐美便利店形成鮮明的對照。這主要表現在：
1、貼近公眾
日本約有51500家便利店，相當于美國的54％，兩者的人均便利店占有率大體相當，但日本平均約2400人就有一家便利店，而美國卻
為3000人；日本還根據“三更”目標的要求，適應消費者需要，形成了549處“便利村”（在方圓 500公尺或
5－10分鐘步行路程內有7家或更多競爭的便利店的地方）。19處“便利店群”（由10家或10家以上便利店組成）、460處“便利通道”（在4公里長的
路段內有7家或7家以上便利店的地方）；適應日本人愛步行去商店的習慣，突破歐美那種以在專門地區密集開店為主導的選址原則，不僅在路旁開店，還通過步行
交通數據分析，向購物區和火車站附近幅射。這樣布局的便利店非常方便民眾，深受歡迎，被稱做“社區生活服務站”。有數據表明，附近居民大約人均每天光顧一
次便利店。
2、全方位服務
回式便利店不僅在空間布局上表現出全方位的服務，在服務對象、服務時間、經銷商品、經營方式等方面也表現出全方位服務的發展趨勢。其服
務對象由當初以單身年輕人為主，擴大到離家在外的工薪人員、家庭主婦、中老年人；服務時間是“年中無休”，一般每日至少營業14小時；經銷商品多達
2800一3000種。即時午餐、速食品約占總銷售額的30％，牛奶及類似商品、日用商品約占40％，有效期較長的快餐和加工食品約占30％。此外，近年
增加了光盤、雜志、游戲軟件和藥品銷售，開拓了復印、包裹遞送、公共付費處理、訂票等服務領域；目前，其銷售方式也在由單一的自助服務銷售方式，向自助服
務銷售方式加網上銷售方式發展。
3、開發新產品、新業務
日式便利店不局限于歐美那種便利店的商品構成，而是重視商品品牌，不斷地推出適合消費者需要的新商品、新業務。如適合年輕人口味的日本
傳統速食米團加蛋黃醬的“海鮮雞味醬汁米團”，具有少數民族風味的“亞洲餐”，適應保健時尚的有機蔬菜等。正是由于它們這樣勤于開發貼近公眾的商品，所以
在大榮超市打出“價格破壞”的旗幟以低價招偉顧客的情況下，仍能健康地發展，沒有像美國的便利店那樣因遭受超市價格大戰的打擊而衰退。1998年，其總銷
售額達到63.6億美元，大致相當于美國（1562億美元）的41％，但按人均利用額計算，兩者則不分軒輕。日式便利店不斷擴大服務范圍，僅7－11便利
店每年的帳單業務處理量就達 41．8億美元，NTT通信費帳單的10％是經它交款的。
日式便利店不僅重視國內的產品、業務開發，而目．還積極地向海外拓展。如 Family Mart在我國臺灣、
韓國、泰國發展連鎖店；Lawson在上海開設了分店；7－11在全世界就有1對萬家連鎖店，其中在美國的6300家大多是由美國的紹森蘭德管理的。盡管
由于風俗習慣等問題在國外經營便利店困難頗多，但它們盡量設法貼近當地公眾，因而經營比較成功，成為提高其整體市場競爭力的不可忽視的因素。
4、小規模、快流動
船大抗風浪，船小好調頭。便利店通過連鎖經營取得大規模、抗風浪的優勢，依靠單后的小規模增強機動性和快速流動性。日式便利店基本上規
模都比較小，面積大約在100平方公尺左右。因為它們是一些特許的小零銷商，所以一般都具有一個統一的形象，貨架的安置、商品的擺放也往往由總部提供最佳
模式。回式便利店銷售的商品并非千篇一律，往往視所在地區、消費群體等因素而有所不同，而且保持存貨的頻繁流動，每到年底其70％的品種要更新，補充新品
和流行品或處于流行邊緣的商品。速食每天送貨3次，以保證消費者對商品數量與質量的要求。
二、簡化銷售渠道，降低成本
日本的銷售渠道很復雜，從生產企業到零售商一般要經過幾級批發商，而且不同制造商常常有完全不同的銷售網絡。這不僅影響流通成本，使除
薪金之外的成本達到美國的二三倍，銷售利潤微乎其微，也影響準確迅速、方便地滿足顧客目標的實現，制約企業競爭力的提高。為克服這一問題，日本很重視以下
四方面的工作：
1、以前面所說的準確、迅速、方便。贏得和利用有價值的顧客資源。
2、在銷售商品繁多、連鎖店競爭激烈的形勢下，為避免長期以來因按照制造商安排的送貨量進貨而導致的量大----積壓、量小----缺
貨造成的損失，日式便利店經過長期努力，與制造商合作建立起專門為其服務的合理的銷售系統，實現了根據產品溫度適量。混裝、適時運送，即時上架；同時還把
午餐和食品加工設備置于銷售中心，以使整個過程更加集中，從而降低成本，增加收益。
3、日本政府深知本國銷售渠道復雜，效率不高。為克服這一弊端，通產省開發了“W／W數率”方法，用來判斷、簡化銷售渠道。W／w數
率＝（整個批發業的銷售量－總部和分店門的調撥）。賣給零售商、工業用戶、外國市場和消費者的銷售量之和。這一數字越接近1，批發商間的交易就越少，中間
流通環節的費用也就越少。在某一領域的該數率越低，說明該領域的競爭就越自由。日本交通技術的改進、信息技術的發達、規制的緩和、產銷中間環節的精簡，縮
短了產品生產者與消費者之間的運行時間和距離，W／W數率不斷降低，1997年為l.54，創1968年應用該數率以來最佳記錄。
4、重視避免“機會損失”。在銷售業尤其是便利店經營中，同時存在著“機會損失”（商品供不應求造成的損失）和“浪費損失”（商品積
壓造成的損失）。日式便利店特別重視前者，它們通過電腦對商品現有量的顯示（紅色二銷售高峰時間前已投貨，黃色一銷售高峰時間中沒貨），補充、調整商品品
種數量，確保適量、適時、適質供應，將這兩種成本損失控制在最低狀態。
三、對接e時代
電子商務時代正在到來，網絡開創新的營銷理念和銷售渠道，使企業的競爭空間、目標顧客群、營銷組合等發生變化，使新的消費群出現并能夠
在網上進行廣范的比較選擇，開始出現創新的供應鏈管理模式，企業內部的管理系統逐步完善并開始追求統一的電子化、信息化、數據化以及開放式的創新，企業間
的協作益發重要。對銷售業來說，這既意味著機遇又意味著挑戰。
日本銷售業中的先行者較早地認識到了這一點，一方面逐步改變以商品經營和店鋪運營為企業的核心資產的傳統觀念，把信息的經營和應用作
為企業經營資產的第一要素；一方面致力于企業IT化建設，推進電子商務與傳統業務相結合，從優化供應鏈的角度強化零售業的上游環節的信息傳遞和信息、共
享，利用互聯網加強信息資源和知識的共享，培育顧客的忠誠度。例如，居日本便利店王巨
頭（ 7－11、Lawson、Family）之首的 7---11便利店 1997年
11月開始建立“第五綜合信息系統”，它下屬的大多數連鎖店銷售點終端可以儲存顧客數據和銷售數據，并與總部、數據中心聯網，以供訂貨等使用。7－11還
與7家大型公司進行電子商務合作，對書刊、音像制品等，由消費者網上訂貨，由分布在全國各地的8200家連鎖店付貨。日本的零售商與電信業合作，使消費者
用WAP手機購物成為時尚。銷售業與e時代對接，改變了其營銷方式、營銷理念。戰略發展方向和行業組織結構，競爭力不斷加強。
四、重構企業文化
時代的變化、消費者意識的變化、泡沫經濟的崩潰及由此而導致的市場競爭的加劇，使傳統銷售業甚至一般超級市場面臨嚴峻的挑戰。尤其是那
些在豪華市區、以巨廈華堂招待顧客、以提供高檔消費自壯身價的傳統型百貨公司，如三越百貨、高島屋、八百伴、祟光等知名百貨公司，它們終因傳統企業文化和
運營方式與經濟現實相去甚遠，而在國內外相繼衰��；作為日本最早的、曾經引領市場風尚的超市之一，大榮也因填補業務過度擴張時欠下的債務和核心超市生意上
的虧損，被迫賣掉部分Lawson的股份，將持股份額降至39％；西友也別無高招，只得靠賣掉Family股份來拆換現金，用于解決其他分支機構的欠債。
面對逼人的形勢，銷售業乃至日本政府開始重新審視其企業文化，調整經營組織，改善營銷組合。首先，日本“政府主導”、“過度保護”的習慣開始動搖。今年7
月崇光破產，日本政府明確地向陷入經營危機的企業發出今后不會動用政府資金予以救濟的信號。這意味著習慣于政府干預民間經濟行為的日本在觀念上正發生重大
的轉變，尊重物競天擇、優勝劣汰的自然法則，促進企業競爭力。其次，企業正視近年來不祥事件多發的現實，開始關注“企業倫理”，充實企業文化，規范企業行
為。1991－1996年有20％的企業制定了“倫理綱領”，到1998年10月達到54％。這一數字雖然大大低于美國的98％，卻對健全企業經營、增強
企業競爭力具有重大意義。最后，與企業文化的變革相適應，服務對象群體、經營商品檔次結構、經營方式等都在逐步變化。如傳統名店三越百貨公司放下架子，開
始在地下一層出售食品；“保守派百貨公司”陸續上網銷售，高島屋網上銷售商品近千種，日選取信息額度達2萬件。
五、共生經營
日本銷售業適應時代要求，越來越重視通過與地球共生、區域共生、環境共生來提高其競爭力。以環境共生為例，Lawson、Family
先后于1998年、1999年取得了ISO14000系列證書；日本連鎖店協會幾年前就開始制定自己的環境標準，保護社區環境；引進低污染車輛，建立模范
“生態商店”，利用太陽電池輔助發電，把垃圾制成肥料，包裝材料回收利用或再資源化。這些舉措雖然在一定程度上勢必影響企業成本，企業卻因竭盡社會責任而
獲得社會和消費者的贊許，從而提高企業形象，增強企業竟爭力。
以上以日式便利店為中心，闡析了日本銷售業的市場競爭戰略創新。事實上，就其整個銷售業而言，創新的任務還相當嚴峻。不要說傳統的零
售業、批發業、百貨公司、一般超市，就是回式便利店本身，也面臨來自多方面的挑戰。能否處理好企業文化的重塑及其與海外當地文化的融合，能否通過企業IT
化完成與e時代的對接，能否通過市場競爭戰略創新促進對有價值的顧客資源的占有和利用，將是它們勝衰成敗的關鍵。
