新店培育 店長殺手（又名《新店有毒》）

——謹以此篇獻給所有為新店無辜犧牲的店長

陳繼展 【文】
不止一個人說過做零售累，折騰人，然而還是有大量的人前赴后繼地殺進這個行業，我也不例外，當然，我是在還沒意識到零售業折騰人的背景下進入這個行業的，等到深入了解，發現零售之累人以后，轉移成本已經太高，不得不繼續負隅前行。然而我發現，零售企業最累人的不是招商、營運、企劃，而是肩負企業贏利使命、員工成長、顧客滿意以及內部營運的店長。讓我有這個認知，是基于企業在短斷2年時間內換了三任店長。如果說店長一職對一名職業經理人來說有利處的話，不外乎是有機會獨當一面，多了一些受人尊敬與自我實現的成就感，而對于弊處而言，除了承受銷售指標的硬性壓力外，對門店的全面責任、承受總部及下屬的信心委托、協調企業公共關系等無一不考驗著店長的能耐，與企業高管分管某一具體領域而言，店長顯然更勞神勞心勞體，非具備“智信仁勇嚴”的零售全才不可。

第一任店長：第一個吃螃蟹的人

公司的連鎖擴張第一步是在企業缺帥少將的情況下，硬性從所有高管中選派了一名店長，從起用之初，這種委派似乎是個人能力的體現以及組織對個人的極大信任，然而回過頭來看，在高管中或是有皇親國戚的太保級人物不愿意領隊作戰，或是擁有數十年企業資歷枝深葉茂怕受風險；或是只拘于一格局限于某一專業領域。由于斗志、態度、能力等問題，諾大一個高管團隊真正可以承擔店長一職的寥寥無幾，而作為第一家連鎖門店，由于長期的眼界、知識、經驗等原因，從中層中直接選拔，風險顯然更大，因此公司的第一任店長，那個擁有無限精力和激情，愿意接受挑戰及壓力的男人，就承擔起了企業連鎖擴張第一個吃螃蟹的人。

1、風蕭蕭兮水易寒,壯士一去兮不復返

由于是企業連鎖經營的第一步，因此在新店選址確定之后，集團總部就集結所有力量向新門店進攻，從內外建筑的改造裝修、場內水電線路的鋪設、新店的部門設置、再到人員的選派。基于總部舊有國營機制的弊病，公司特選派了一批沒有國企作風，思想相對開放創新的年輕人前往，一方面意給新店一個全新的企業環境，另一方面也為企業的后續成長培養新人。于是在相關軟硬件設施逐一到位之后，一個全新的團隊就在店長的帶領之下意氣風發地殺向市場。新管理團隊入駐新店以后，先著手商場經營門類的規劃、樓層柜位分布、品牌招商、進場裝修等前期籌備工作，并于二個月后的國慶節，一個嶄新的百貨商場順利啟幕。

從商場的前期籌備到商場正式開業，整個團隊的磨合、運營看起來似乎相當順利，新商場的首任店長也至此正式開始了掌舵之旅,帶領這支全新的隊伍駛向暗流涌動的商海。

2、焦頭爛額的滅火隊隊長

選擇黃金周、春節等重大節假日開業是商場成功開業的策略之一，公司的新店選擇國慶節開業的目的也不言而喻。2.5萬平米的商場，開業七天日均銷售在50萬左右，雖然銷售不是特別的差，但這個銷售結果仍然與集團的期望值有所偏差，公司期待通過在國慶節開業到春節這段期間的推廣，能讓商場整體銷售有個比較理想的狀態。

針對當地百貨業的市場空隙，新門店定位為“高檔精品百貨”，主要以國際名品及奢侈品體現商場的差異性，由于當地奢侈品市場的空白，新店的這個定位無疑擁有先天優勢，但相對于總店數十年的品牌信譽以及先天的落地優勢，新店作為新開門店，一方面供應商信心普遍不足；另一方面，由于定位高端，許多國際一線品牌招商進程艱難，因此在商場開業之初，就存在品牌組合與定位不匹配的先天劣勢。

此外，相對總店多年的品牌沉淀及龐大的忠誠客群，新門店在培養顧客消費習慣上存在著很大的差距，由于團隊過去習慣于總店自然人流帶來的銷售增長，因此在新店開業后的一段時間之后，新商場缺乏有效的銷售增長策略，在經營至當年的春節為止，商場的銷售增長不明顯，過了春節，商場銷售更是出現了停滯甚至衰退的跡象。

品牌引進不力以及銷售增長策略的匱乏令新門店在開業不到一年時間之內就面臨著巨大的壓力，銷售不力更是引起企業的連鎖惡性反應，雖然作為“土拔店長”，首任店長的群眾基礎深厚，日常工作生活中也很能為管理團隊及一線員工著想，敬業精神也值得稱贊，每日從早到晚，一天十幾個小時都堆積在公司。但許多習慣于在其他門店每日熱銷的營業員還是對商場產生了極大的恐懼，調離商場成為大家的普遍意愿，管理團隊面對裹足不前的銷售業績,人心也開始浮動。以品牌招商不到位始，到公司上下員工人心浮動止，企業陷入四面楚歌，四處著火的狀態，店長成為焦頭爛額的滅火隊隊長。

（反思：所謂“企業銷售好時一切問題都不是問題，銷售不好時一切不是問題的問題都是問題”，雖然不全對，但也說明了利潤是企業經營第一要素的這個真理，從這個案例來看，新商場成功經營的幾個核心要素，一是品牌的招商組合一定要在開業之前就要到位，寧缺勿爛，如果品牌組合不到位，寧可適當延遲開業時間；如果高端品牌招商有困難，寧可務實點，降低企業定位，先生存后發展，在銷售穩步的基礎上進行逐步提升；其次，企業開業之后，需要制定長期持續的銷售增長策略，以保證供應商及員工的信心。）

3、遭遇滑鐵瀘

當商場經營至第二年五一節銷售仍然無明顯起色之際，供應商及員工信心跌至谷底，企業面臨著兩個選擇，一是放棄市場，二是換將，基于股東要求，企業的連鎖發展趨勢不可逆轉，因此在次年的6月份，公司決定高薪聘請國內定位相當的百貨店的店長，想通過職業經理人的空降實現企業的起死回生，首任店長在經歷一年艱辛的開業守業之后，退出了新店的經營。

第二任店長：落寞的職業經理人

所謂“當局者迷，旁觀者清”，相對首任店長而言，第二任店長以職業經理人的身份入駐顯然在經驗及旁觀角度更有優勢。不管經營結果如何，第二任店長的入駐顯然給這個瀕臨危難的企業注入一股全新的活力。

1、職業經理人的第一要事

所謂“新官上任三把火”，擔任過國內數家著名精品百貨店長的第二任負責人空降新店伊始，就針對企業現狀召開了全員大會，首先從國內精品百貨的行業現狀分析，到商場現狀說明，再到今后全年的整體工作思路描述，企業內部人心浮動現象暫時得到了緩解，在入駐了企業不到一個月，新店長就帶領團隊迅速拉了一波“升級調整，多買多送”的滿百送促銷活動，促銷力度超過當地前所未有的水平，短短的一個月之內，企業銷售較上個月翻了將近一番；在緊接著的第二個月，正值商品換季出清的季節，公司又再次拉了一波力度更大的出清活動，同時在商場的公關活動、氣氛活動、美飾等進行了大幅的改造提升，并不惜血本加大了廣告宣傳力度，促銷活動以及廣宣力度的加大，一時讓商場成為當地的熱門話題，其他商場在受到攻擊之后也紛紛拿起價格武器，以滿百送的促銷活動進行反擊，在第二任店長入店之后的短短三個月內，本地的商業市場變得硝煙彌漫。

而另一方面，在品牌招商引進工作上，新店長也利用自己原先擔任其他門店期間的資源優勢，大肆引進大量富有影響力的品牌，短短的半年之內，商場的品牌組合有了較好的提升和改觀，新商場猶如一個久病初愈的病人，身體逐步變得健康、結實。

在團隊的工作氛圍及企業文化方面，一方面新店長的自信與強勢給管理團隊上下注入了強勢的信心和希望，另一方面新店長的敬業及嚴明也讓團隊的戰斗力有了明顯的提升。

截止新店長入駐新店半年，這個以高薪聘請來的職業經理人基本上完成了空降職業經理人入職后的第一要事——銷售的持續穩步增長，同時團隊戰斗力的加強以及商場品牌招商的逐步成熟到位也為其后續職業生涯打下了比較良好的基礎。

2、職業經理人的基本素質

正當所有人都看好新店長帶領的管理團隊的時候，緊接著發生的幾個事件令這個新門店再次遭遇換人危機，首先是在品牌調整工作上，新店長在對二、三、四樓的品牌進行重新調整時，基于之前幾個門店的成功經驗，采取“同關同開”的調整策略，在全場范圍內進行統一撤場、統一進場裝修，撤場的工作做的很順利，但在統一進場裝修工作上，由于品牌組合定位過高，商場扶梯口的幾個核心柜臺專門預留給大牌，受合作條件、大牌自身開店計劃等因素的限制，遲遲不能落位，致使在整個商場在開業之后的一、二個月時間之內，只能以臨時特賣柜的形式存在，影響銷售不說，更影響商場整體形象及已入駐品牌的信心。

另一方面，基于品牌招商的逐步到位，之前那種滿百送的硬性促銷手段已逐步不為那些供貨商所接受，同時由于滿百送活動的泛濫，顧客對類似促銷活動缺乏興趣，公司后來強行拉動的幾個促銷活動對銷售促進的幫助十分有限，我們說營銷就是“需求+超值”，當市場有需求的時候企業只需一點點的超值即可對銷售促進產生較大的作用，而當市場沒需求的時候企業還是想以超值來贏得市場必定得付出高昂的代價。

緊接著，在幾個重點柜位招商不利，促銷活動效果不理想的情況之下，一貫和諧的管理團隊再次出現浮躁的情緒，新店長認為管理團隊是老國企作風，主動性、敬業精神均有待提高，而團隊內部卻認為店長一遇逆境就大發脾氣，從早上9點到晚上22：30，自己每日不休息，不管公司有沒事，都要求大伙加班。主要負責人與團隊之間的關系出現了一些微妙的變化，原本深具凝聚力的團隊開始出現相互推諉、責怪的態勢，雖然表面上還是一派和諧，但職業經理人與團隊之間的相互信任度已明顯不如上任初期。從大力度促銷、品牌大力引進開始，到團隊上下人心隔閡止，職業經理人的基本素質受到嚴峻的考驗。

3、再遭滑鐵瀘

雖然重點品牌還未完全引進，固定促銷模式也未取得預期的目的，但企業整體環境較之前已有了很大的改觀，商場最核心的問題已經不是經營本身，而是演變成負責人與團隊之間的配合及相互信任的問題，而在此時，集團總部為了配合新店招商，同時也為了防止新任店長臨時離職給企業帶來的過渡危機，因此從總部抽調兩名精干前往，一名擔任高級招商經理，協助新店長招商，另一名擔任副店長，協助安撫管理團隊。

在謠言滿天飛的環境之下，第二任店長再次遭遇滑鐵瀘，黯然退出新店的經營。

第三任店長：時乎？運乎？

在第二任店長撤離新店之后，公司并未增派新店長，而副店長也名正言順地行使起店長的權利和義務。然而截止第二任店長離店為止，新店并未真正實現贏利，與前兩任店長相比，第三任店長是從中層崗位上直接提拔，因此其能力及經驗自然受到公眾的置疑，是集團總部讓第二任店長早點離職的工具？或是總部人員分流大勢所趨？在第二任店長離職之后，企業的經營環境再次陷入低谷，但場內品牌的規模及層次較之前有了明顯的提升，同時商場本身的知名度及固定客流也有了一定提升，因此在副店長正式開始行使店長權利起，隨著銷售旺季的來臨以及集團意識到總部對分店支持的重要性之后，通過數次總部及分店聯合舉辦的大型促銷活動的拉動，終于于新店的開業2年之后，企業迎來了全面的贏利，第三任店長也因此獲得行業的普遍尊敬。

新店的開幕以及培育過程需要企業投入大量的人力、財力、精力，而作為門店靈魂人物的店長無疑是這場投資（資料、資源）運動的主角，成敗功過責任重大。到新店任職看似是個人職場的一次突破和提升，實乃店長殺手，那些能夠守店的人未必可以在新店的拓展中獲得成功，這個規律不得不引起廣大店長的深思。同時從三任店長的職業經歷來看，總部對新店店長的期望值過高以及資源政策等支持力度不足是造成店長職場危機主要因素！

專家提醒店長——新店有毒，請做好防護措施。

呵呵~跟文章有同感