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好事多會員制倉儲店（Costco）和沃爾瑪的山姆會員店（Sam’s Club）作為會員制倉儲零售業的老大和老二，絕對是一對怨家，兩家之間的競爭從未間斷過。作為會員制倉儲零售業的老大，好事多在零售業中美國排名第六，全球排名第九，在會員制倉儲零售業其最主要的競爭對手就是沃爾瑪的山姆會員店。好事多時刻關注著山姆會員店的一舉一動，好事多的總裁兼首席執行官Sinegal說：“每一天我們都會關注山姆店里正在做什么，每個星期我都會親自到山姆會員店去看他們在做什么。”作為全球零售業的老大沃爾瑪以2470億美元的營業收入位全球500強之首，傲視全球零售業。其掠奪式的擴張，使之所到之外是摧枯立朽，大小商家紛紛倒閉，鮮有對手。但是卻從未征服會員制倉儲零售這塊領地。在這塊領地里，沃爾瑪花了十年，換了五任首席執行官，絞盡腦汁想讓旗下的山姆會員店攻陷好事多，但直到今天山姆會員店依然沒有取得勝利。從下面的數據就可以清晰地看出來。
營業收入單位： 億美元
好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店 好事多 山姆店
擁有的店數（個） 278 443 292 451 313 463 345 500 374 525 397 538
營業收入 238.3 206.7 269.8 228.8 316.2 248.0 341.4 268.0 380.0 294.0 416.9 317.0
單店平均營業收入 85.7 46.7 92.4 50.7 101.0 53.6 98.9 53.6 101.6 56.0 105.0 58.9
說明：上述數據為2003年8月31日截止的數據，引自文章Costco: The ULTIMATE Superstore,該文由Jack Callon教授于2004年6月3日完成（詳細數據可見兩家公司的2003年年報）。
可以說作為會員制倉儲零售業的老大的好事多成功的捍衛了自己的領地。
令沃爾瑪害怕的是好事多在逐漸向那些屬于山姆會員店的領地擴張。好事多和山姆俱樂部基本上都是遵循同一線路：規模大、只提供必要服務，以低價銷售商品，顧客每年都交30美元到50美元的會員資格費。既然如此沃爾瑪為何害怕好事多呢？將好事多和沃爾瑪的山姆會員店的一些經營策略作一下對比，就會非常清楚。
一、定位：高端群體Vs大眾消費
在幾十年中，與沃爾瑪競爭的對手基本上沒有好結果。但好事多卻不一樣，在與山姆會員店競爭的過程中不斷地興旺繁榮，變得更加強大。這首先得益于好事多的定位，好事多的定位與山姆會員店的目標顧客略有不同。山姆會員店的目標顧客群體基本是沃爾瑪店的顧客群體，而好事多的顧客群體則是稍微高端一點的顧客和小企業主。
好事多的顧客群體平均年家庭收入約為58000美元，家庭規模的大小為2.6人；而山姆店的顧客群體的平均年家庭收入只有53000美元，家庭規模的大小與好事多的顧客群體還大為2.7人。從這里可以看出好事多的目標顧客比山姆店的顧客有更多的可支配的收入，消費能力更大。另外從購買的頻次上看，三年之前，好事多的顧客平均每年進店消費11.4次，平均每次的消費額94美元；而山姆店的顧客平均每年進店消費的次數僅為8.5次，平均每次只有78美元。但是2003年3月份的數據卻顯示，好事多的數據變成了13次，每次大于100美元；而山姆店的數據基本上沒有多大的變化。(數據主要引自2003年3月24日Forrester發布的調研報告Analyzing Sam’s Club, Costco, And BJ’s Shoppers)
事實上正是高收入人群的強大購買力，使得好事多的單店平均營業收快接近山姆會員店的2倍。另一方面，在經濟繁榮的時候，人們的收入會增加，會有越來越多的人加入到好事多的會員中來。更為重要的是，當經濟處于低潮的時候，收入較高的人群受經濟波動的影響相對收入較低的人群來說要小些，這就是好事多每年的凈收入都能保持10%的增幅的原因。可以說正是這種定位成就好事多的單店的銷售額每年以6%的速度增長，而山姆會員店只有2.2%。還有這種定位使得好事多不會與山姆店發生正面的劇烈的競爭，還能保持比山姆會員店少的會員而達到比其還多的營業額，從而為顧客提供更好的服務。
反觀山姆會員店，由于其目標顧客大多是沃爾瑪店的顧客，使其很難在市場中放手施展。因為這是一種零和游戲，這樣會減少沃爾瑪店的顧客，所以大多數時候是被沃爾瑪的整體利益所束縛。另一方面山姆店一直想向更高端的消費群體發展，從而避開與沃爾瑪店的目標顧客的重疊，同時贏得更大的購買力，但是由于其原有的定位的影響，一直不是很成功。
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二、價格＋商品：高價值Vs天天低價
好事多一直認為會員到好事多不是來采購奇特的東西，不是低成本，而是價值。因此好事多二十多年來一直朝著為顧客提供卓越的價值前進。什么是價值？好事多認為價值＝商品÷價格。因此好事多要做的就是將最好的商品或服務以最低的價格提供給會員，這也是好事多的公司使命。
低價是好事多一貫堅持的經營理念。在好事多，毛利潤范圍在1%-14％之間，整個連鎖倉儲店的平均毛利只有9%-12%。在好事多的計算機系統將不允許將任何東西的價格標高14％，但也不會低于1％。假設好事多購買了一批Calvin Klein牛仔褲。一家典型的貨色齊全的商店會以每條45美元到50美元的價格出售它們。但是只能以每條28美元到30美元的價格出售。盡管以每條33美元的價格，20％的利潤率出售是很容易的。并且這種規定從來沒有打破過也永遠不會被打破。
而沃爾瑪的山姆會員店則顯得中規中矩，它以比別的對手低的價格提供商品，賺取合理的利潤。用簡單話來概括就是：薄利多銷，天天平價。通過比別的商店的低的價格來吸引更多的顧客。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價。
在價格的利用上，好事多的原則是要讓會員感覺得實實在在的價值。好事多讓會員以超低價格買到基本的生活用品，將節約下來的錢用來買那些昂貴的奢侈品以炫耀自已。正是因為這種心理作用，好又多在很多會員心中成了一個讓人激動的購物去處，能讓會員體會到最大的價值。另外通過提供幾款在別的超市里很容易碰到的商品，并定以低價，這樣顧客在好事多購物的時候能很容易作出比較，通過這些可比點可以加深顧客對好事多高價值的印象，感受到真正的價格實惠，從而感受到好事多為他們提供的購物價值。
山姆會員店在價格的利用上不象別的商家那樣強調心理技巧，表現得更加的樸實，沒有什么華麗的東西，即銷售的商品總是最低的價格，強調天天低價。不是一種或若干種低價商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售；不是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不是在一地或一些地區低價銷售，而是所有地區都以最低價格銷售。
在商品上，好事多強調名牌，以提供最高品質的全國品牌和地區性品牌，100%的滿意保證和低于傳統的批發商或零售渠道的價格而著稱。在好事多的商店里有很多著名的品牌。
如果某一類品牌找不到很出名的品牌，好事多就會以其自有品牌Kirkland Signature推出這類商品，當找到合適的品牌的商品再取代自有品牌。在好事多的商品的類別（classification）很全，幾乎所有的商品都有，甚至包括棺材都有。但是同類商品（category）卻很少，通常只提供那些非常暢銷的高檔次的品牌進行銷售，所以給消費者的選擇空間很小。
而山姆的會員店的商品不僅類別很全而且同類商品也很多，因此它的商品數量大大多于好事多，消費者有更大的選擇空間。但在商品的檔次，山姆會員店的商品比好事多低很多，大多數商品都是低價位、一般檔次的商品。
在商品的擺放上，好事多顯得很沒有次序，消費者要得到自已想要的商品，可能要花不少的時間來尋找，這樣消費者可能在尋找的過程購買其它的商品。另外這種方式可以為消費者提供一種神秘刺激的感覺，特別是找到那些非常便宜、超值的商品。
山姆會員店則不一樣，你可以通過指示牌迅速的找到自已想要的商品，而不用花費很多時間。
山姆會員店的天天低價對那些收入不是很高的人群來說是非常適合的，但好事多的最低的價格＋最好的商品的策略卻頗能迎合那些較高收入的消費人群的要求。隨著生活水平的提高，人們自然會提高消費的商品檔次，而此時好事多可能就是最好的選擇了。因為好事多被稱為是高收入人群最理想的購物場所。還有現代消費者特別是年輕的消費者越來越強調品牌，而好事多提供的那些名牌產品，對他們有巨大的吸引力。可以說隨著經濟不斷的發展，好事多的增長空間可能會比山姆會員店更加巨大，這不可能不令沃爾瑪害怕。
三、運營成本：低Vs低
在零售業中，沃爾瑪的低價格優勢無乎無人能及，而這是以其低成本的運作為基礎的。但是好事多卻能在低成本運營方面做得比沃爾瑪更好。但就獲取低成本的方式上看，兩家是有很多不一樣的。
在存貨單位（stock keeping unit,簡稱SKUs）上，一家好事多倉儲店大約有3800到4000個庫貨單位，而一家沃爾瑪的商店平均大約有10000個，是好事多的2.5倍。盡管沃爾瑪公布的數字表示山姆會員店的平均存貨單位也只有4000個左右，但很多數業內人士認為山姆會員的存貨單位實際上比好事多高出約30%。較少的存貨單位意味著較少的商品重復，可以使貨架空間使用效率更高，周轉更快，存貨搬運成本更低，同時減少了挑選，簡化了購買。事實上好事多的庫存周轉率是每年15次，而沃爾瑪的庫存周轉率只有約8次，山姆會員店的庫存周轉率也只有約11次左右。從這個數字上看好事多的大大超過了沃爾瑪。
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兩家都強調薄利多銷，銷售大包裝。但是好事多的包裝比山姆會員店更大。在好事多，會員的平均交易量達到了100多美元，而價格比山姆會員店更低。這樣好事多可以通過大包裝降低更多的單位服務成本，節省更多的勞動和管理費用。
兩家都是大批量的采購，好事多采用的是有限品種的大批量采購，而且采購的每種商品都是大包裝的。而沃爾瑪則是品種繁多的大批量采購，很難做到每種商品都是大包裝。這樣好事多可以利用大采購有限數量的商品和大包裝來獲取更多的價格優勢。
在營銷手段上，好事多從不做廣告而是利用口碑，通過忠實的會員的口傳效應，好事多盡管沒做廣告也取得了很好的成績。另一方面就是利用自已的會員名錄刊進行直郵，非常有針對性的將產品目錄和服務信息寄給會員，這種方式取得了很好的效果。而這些費用對其總的營業收入來講是微乎其微的。
沃爾瑪也很少做廣告，往往在新店開張時做一下，更多的是做一些強調其形象的廣告，但是其廣告費用卻占到了其總營業收入的0.5%。
沃爾瑪的強項是其強大的現代物流系統。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，實現了快速反應的供應鏈管理。但是山姆會員店一直沒有融入沃爾瑪強大的物流體系中，因此沃爾瑪強大的物流系統并沒有帶給山姆會員店多大的好處，只是在2002年開始才稍微融合了一點，情形有所轉變。
作為好事多雖然沒有沃爾瑪那樣的衛星系統，但還是擁有自已的特色。好事多的店面分布比較集中，倉儲中心與商店比較接近，充分利用其包裝大等特點來減少運送時間，很多商品是直接進入店面銷售的。另外好事多還積極引進各種先進的技術來彌補與別人的差距，如2003年引入了“快速接收”的倉庫智能系統，極大地提高好事多的干貨的接收和存貯速度，節約大量的勞動力，提高工作效率，節約成本。
好事多最出名要數其優秀的高效率的員工，好事多通過高工資來達到忠誠和高生產率，進而實現員工的低成本。盡管沃爾瑪的人力資源也非常出名，員工的效率也很高，但是業內人土的評價是好事多用高工資打敗了沃爾瑪。用一組數據就可以看得很清楚：
工資計劃比較（單位：美元） 員工收益比較（單位：美元）
好事多 山姆店 好事多 山姆店
平均每小時工資 15.97 11.52 員工流失率（第一年） 6% 21%
年健康費用/人 5735 3500 員工及其日常成本/營業額 9.8% 17%
企業支付健康費用的比例 82% 47% 每平方英尺營業額 795 518
年退休費用/人 1330 747 每個員工產生的收益 13647 11039
參與退休計劃的比例 91% 64% 每個員工的年營業收入增長 10.1% 9.8%
說明：數據源于The Costco Way:Higher wages mean higher profits.But try telling
Wall Street,BusinessWeek,2004年4月12日。
2003年在美國本土，山姆會員店用102，000個員工創造了350億的營業改入，而好事多卻只用差不多三分之一的員工創造了340億的營業收入。除此之外，沃爾瑪每年還得因為很高的員工流失率而花費幾千萬美元來重新招聘和培訓。可以說好事多的人力資源是沃爾瑪所不能比擬的。
兩家都非常重視與供應商的合作，好事多經常幫助供應商來改進產品，從而提高銷量，從而實現雙贏。沃爾瑪通過幫助供應商來實行EDI并將其納入到自已的現代物流體系中，同樣也實現了雙贏。
兩家都強調精簡部門和節約，好事多沒有公共關系人員。好事多的年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是僅僅寫著事實的一張紙，與供應商是通過電子結算系統來完成。在沃爾瑪也是同樣，沃爾瑪沒有工會，沒有固定的辦公室，不是重要的文件都是用用過的紙的背面等。可以說兩家都是這方面的典范。
從總的結果看，好事多在只有9%-12%的毛利的情況下，保持1.8%的純利潤率，可以看出其運營成本之低。而沃爾瑪的運營成本卻達到了其營業額的17%，就山姆會員店來講可能沒有這么高。
四、服務：核心產品和輔助產品
在現代零售業中，服務起著越來越重要的作用。服務的內容和方式也各種各樣，好事多和沃爾瑪演繹的是兩種不同的服務。
沃爾瑪對顧客的服務非常重視。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。為了實現"可能的最佳服務"，沃爾頓編制了一套又一套的管理規則。曾要求職員作出保證："當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。"這個有名的"十英尺態度"至今是沃爾瑪職員奉行的守則。對于職員的微笑還有量化的標準："請對顧客露出你的八顆牙。"此外，什么"太陽下山"原則、"超越顧客的期望"等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。沃爾瑪的服務理念深深地滲入到經營活動中。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員３米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
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在好事多則完全不同，在好事多的店里，各種商品堆積如山，絕對沒有沃爾瑪那樣的優良的購物環境。在店里基本上沒有什么員工提供服務，顧客都必須自已親自找自已想要的商品。在好事多購物，顧客所能享受的只是一些非常簡單的必須的服務。對于購物的顧客來講，很多工作都必須自已來完成。那么好事多又是以何種服務來吸引顧客的呢？
在好事多，會員的會費充當著十分重要的角色，它只占有好事多營業額的2%，卻占其總利潤的54%左右。因此好事多非常注重對忠誠會員的培養，其手段就是提供服務。在好事多有三種會員，其中金星會員和商業會員每年會費45美元，執行會員每年會費100美元。好事多為不同的會員提供不同的服務，例如執行會員享受了從汽車、房屋保險、抵押服務、房地產服務、長途電話服務、賬單和表格印制、信用處理、健康保險等很多項服務。而會費少一些的會員則只能享受較少項目的服務。可以說好事多力爭為會員提供各個方面的一站式服務。
好事多與沃爾瑪所體現的是兩種不同的服務模式。好事多更象一個代理的角色，來為其會員提供各種服務，服務在好事多成了一種商品，會員通過會費來享受它。在好事多服務是一種核心產品。而沃爾瑪的服務則是強調給顧客的購物創造方便，讓顧客留下美好的影響，并以服務來吸引更多的顧客。在沃爾瑪服務僅是方便購物和吸引消費者的輔助工具。
事實上兩者也產生了不同的結果。在好事多，會員的重復申請率達到了86%，商業會員的重復申請率幾乎達到了97%，而且這個速度還在緩慢在上升。而這一數字高于沃爾瑪的山姆會員店。
五、創新Vs模仿
創新是企業不斷成長的動力，是吸引顧客的法寶。盡管說沃爾瑪是全球最大的零售商業巨人，但在倉儲零售業的經營中只能算是一個模仿者。而創新者就是好事多。
好事多在前面不斷的創新，山姆會員店在后面則是亦步亦趨。好事多在 1986 年開始銷售新鮮肉類和農產品，山姆跟著在 1989 年開始銷售。好事多于 1995 年開始推出自有品牌的產品線 Kirkland Signature，而山姆則在 1998 年上馬 Members Mark。好事多銷售汽油始于 1995 年，而山姆則是 1997 年。好事多在1998年開辟了其網上的購物網站Costco.com，而山姆會員店則在1999年跟著開辟了網上購物的網站samsclub.com。
好事多的創新還包括將藥品添加劑，光學一小時成像實驗室，烘烤部門引入店內，將金融、房產等引入到好事多的會員服務項目中來，甚至將棺材的銷售都引入到好事多的店中來。這些都是首創的，極大地提高了會員的滿意度。
模仿可以說是山姆會員店對好事多的最好贊揚，盡管模仿可能會削弱好事多的競爭優勢但光靠模仿是戰勝不了好事多的。
六、總結
可以說在與好事多的諸多對比中，沃爾瑪和其山姆會員店都處于下風，這可能就是好事多成為沃爾瑪害怕的原因吧。隨著兩家的不斷擴張，兩家競爭也會越來越激烈，希望好事多能走得更好。
相關鏈接：
1、好事多（Costco）
好事多的第一家店于1983年9月在西雅圖開張，是美國最早的會員制倉儲零售商之一。在1992年，好事多的第100家店開張，1993年價格會員店（price Club）和好事多公司合并成立價格好事多（Price Costco）。1999年，價格好事多改名為好事多倉儲公司（Costco Wholesale Corporation），很多的時候就簡稱好事多（Costco）。截止2003年8月31日，好事多擁有開業的分店397家，其中美國本土309家，國外88家。其倉儲店平均面積為136，777平方英尺。2003年好事多的總營業收入是417億美元。目前好事多在全球擁有2000萬忠實的會員和4100萬忠實的持卡消費者以及10.3萬全職和兼職員工。
好事多以低價出售知名品牌商品而出名。2003年，好事多成為美國第六大零售商，全球第九，財富500強的排名第33位并多次被財富雜志評為全美最受尊敬的公司。好事多在全美2003年顧客滿意度指數的測評中名列前茅，此外還多次獲得全美折扣商人（Discount Merchandiser）的年度大獎。
2、山姆會員店（Sam’s Club）
山姆會員店是沃爾瑪旗下的三大經營模式之一（沃爾瑪店，山姆會員店，沃爾瑪社區店），以會員制倉儲的模式進行經營。它的名字源于沃爾瑪的創始人，沃爾頓·山姆。其第一家店于1983年開業。經營的商品齊全，價格便宜。一家典型的山姆會員店的營業面積在110000到130000平方英尺之間。截止2003年8月31日，山姆會員店在全球總共擁有538多家分店，營業額達到了317億美元。目前山姆會員店擁有企業和個人會員約4600萬，在美國會員制零售商中排名第二。
