RE:觀點匯總
家電連鎖發展狂潮背后的思考
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2005年12月13日，作者：莫艾，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


　　綜觀整個2005年家電零售行業的發展態勢，有這樣一個特征非常明顯：家電連鎖新增加的門店數量自去年末有所抬頭后，進入05年后急速膨脹。直營、并購，一系列眼花繚亂的動作使得幾大連鎖集團的門店數量迅速擴容為近千家。進入競爭對手腹地，向二、三級市場滲透，生小雞一樣的開店使得整個05年各個家電連鎖的新聞暴光度遠超出整個家電制造行業，成為當之無愧的“明星”。

　　以目前可以獲得的數字來看，2005年，上半年國美的門店數量就從162家增長到309家，到目前已經達到400余家，而其目標是至年底完成500家；蘇寧去年的門店數量是185家，而今年新開的門店預計總共為180家；永樂的門店數量截止目前是200余家，去年這個數字還只是74家；大中也走出京門，宣揚要將門店在全國擴充到150家。注（1）

　　黑天鵝、好易家、中商家電、燦坤、思文、金太陽，這一串名字的背后是分布在全國各地的二、三級市場，在今年，除了蘇寧以外，國美和永樂基本上都放棄了加盟模式，而是大膽采取直營和收購雙向并行的方式進行擴張。國美遍地開花，永樂主攻沿海，兩者雖然重心有別，但方式相似。

　　對于家電連鎖門店的迅速擴充，從連鎖集團內部出來的消息是正面積極的；從外界的評論來看，是喜憂參半；在各制造企業的內部溝通中，是靜觀其變，隨機應對；在行業從業人員的口中，是痛大于樂（包括連鎖集團內部）。各種信息糾纏在一起，讓大家無從查找這條線索的主脈，這一輪的瘋狂擴張究竟是因為什么？是因為競爭的需要？是因為市場發展的必然？是因為阻擋外資的進入？還是因為企業需要進一步成熟？上面這些原因似乎都有，似乎又都不是，那么具體是什么，讓我們一層層剝開洋蔥，一起觀瞻一下整個事件中的一些細節。

　　中國的企業家大部分身兼多職，其中一項是必不可少的——“企業發言人”，看所有的重要信息，都是從企業權利最大的那個人口中說出來（可能是董事長或總裁或總經理或CEO，權利不要看名片上印的是中文還是英文，印的是“總”還是“首席”，要看說出來的話力度有多大）。而今年最具明星氣質的黃光裕在3月20日說了一句話就是很重要的，并且導致了整個05年家電連鎖環境的變化，那句原話是：“2005年，國美將繼續加大擴張速度，全年要新開366家分店，到年底前將門店的規模增加到近500家；到2008年，通過網絡擴張，國美的銷售額將達到1200億元人民幣，同時跨入世界500強的行列。”而在去年國美上市之前，這個計劃的原話是：“于2006年底自設及收購擴展96家新門店、開設478家數碼店（中、小型便利店）、設立6-9家大賣場。”

　　3月之后，各個連鎖集團的擴張才拉開序幕，也就是說，這一輪家電連鎖瘋狂擴張的始作俑者是國美，而其他機構或多或少都有被動的成分在里面，蘇寧05年的打算原本是鞏固現有一級城市，永樂的計劃是整理已收購的企業，打包上市。但是環境變化了，計劃只能緊急調整。

　　國美為何這樣做？　

　　國美完全沒有必要這樣做。　

　　做為國內位居首位的家電連鎖，規模、覆蓋面原本就已經是第一，行業的發展節奏由他掌握，而且零售行業出現黑馬的時間不在朝夕，更多的是看持久力，所以國美從綜合實力上基本可以無懼國內現有的競爭對手。

　　至于外資進入的影響，國家發改委比國美緊張，外資比內資緊張，中國市場的特殊性，無論是Best

Buy還是PC World，或者是觀望中的CircuitCity和小島電器，都難以在短時間內整理出一套清晰可見的發展思路。而外資企業的境外決策比國內企業要難得多，商業集團也比制造業謹慎的多，因為他們更注重于資金的安全性和政策的穩定。

　　從BestBuy首個門店的選址可以看出他們的謹慎，從上海把目標轉移到北京，無非是想搭上奧運的便車，避免首戰失敗。國內目前一級城市的布點已經密集，二級城市容量不夠，也沒有戰略意義，再加上行業內利潤空間微薄，外資的進入首先要考慮的是戰略虧損，其次才是采取直營還是并購。如果國內經濟發展持續穩定，內需能夠有效拉動，那么08年之后，外資電器連鎖在中國的落戶才會真正全面開始，而直接對中國的家電連鎖構成影響，至少是在五年之后。

　　老百姓的需求空前高漲？非也，今年整個家電連鎖行業單店贏利下滑慘重，二、三級城市的拓張不同于省會城市，每一個城市都是一個新市場，每新開一家門店就會增加一份虧損，延長一節反應時間，增加一份阻力。省會城市只要首店贏利，接下來的工作只是選址問題，壓力會隨著門店數量的擴充而縮小，成本也會隨之降低，只要不像今年這樣盲目擴張，國美在大部分省守住霸主地位其能力綽綽有余，往二、三級城市推進，五年時間內步步為贏、逐級滲透要可行的多。

　　那么國美為何還要冒險？　

　　國美沒有理由，黃光裕有。　

　　整個05年國美的擴張，其實是一場新資本游戲的前奏曲。“復制復制再復制，融資融資再融資”，從國美準備上市開始，我們就可以看到黃光裕把國美當成一個純粹的現金吸塵器。根據專業的金融分析專家統計，2004年，黃光裕借殼上市，通過7.59億港元的出資總額收益27.14億的現金，首戰告捷后，黃立刻提出申請出售持有的“國美電器有限公司”35%股份。在這樣的目的之下，擴張是增值和提高售價的最佳途徑，也是維持高增長率和表面繁榮的最好辦法。另外，按照“帳期”模式操作的零售企業其本身就是一個龐大的“現金容器”，新開的門店又可以再向銀行申請置押貸款或壓高銀行授信額度，所以國美的擴張根本不需要擔心資金問題。

　　在投資者對黃感到恐慌的影響下，黃原本簡單的套現計劃被擱淺。于是，下半年，除了做一些穩定國美股價的工作外，“鵬潤電器”悄然成立。昨日，“鵬潤電器”正式在沈陽落戶，其目的是為了一個新的上市計劃，直指境外資本市場，在未來的時間里，黃很有可能會將手中“國美電器”未上市的部分轉入鵬潤電器，并給鵬潤導入跨境擴張的發展概念（首要目標東南亞），繼續高速擴張的步伐，再造一次融資傳奇。

　　目前上市公司的贏利與否對黃來說，重要性不明顯，做為第一大股東和企業的實權掌控者，黃現在完全有資本和能力控制股價穩定在一定幅度之內，而只要“國美電器”不被摘牌，就依然是一只強壯的現金牛。家電零售行業的全球拓展空間參考國美現在的規模，也可以說是無限的，有限的是黃的精力與人力以及國美日益衰竭的凝聚力，所以國美最大的敵人是自己，黃最大的敵人也是自己。

　　國美的發展模式有著難以挑剔的漂亮外表，雖然披著美麗外衣的國美是在鋼絲繩上繼續自己的表演，黃本人更是在走一條游離在法律和道義之邊緣的狹窄小道，但是，最后的結果是成就一個百年的商業傳奇，還是成為失敗案例的又一代表，以黃來說，肯定是相信于前者，并且已經身不由己卷入失重狀態……

　　等死還是找死？　

　　家電制造商和經銷商在困惑中掙扎。　

　　相對于狂熱的家電零售行業，制造企業這兩年如止水般平靜，自身行業里的惡性競爭使得他們無暇對鄰近的表演場做出激烈反應，除了極個別的戰略眼光外，其他的大多都是在如履薄冰，跟隨在神話故事的后面添磚加瓦。

　　不過應對措施總是有的，第一種方法是風險轉嫁，將風險分散在經銷商那里。按照常理來說，家電連鎖的興起，為生產企業貼近市場提供了便利，經銷商環節的存在必要性只在商流部分和向三、四級市場滲透。但是連鎖企業特殊的發展路徑給經銷商提供了生存空間，制造企業與零售企業之間的相互不信任，必須要有中間環節起到緩沖和監督作用。

　　第二種方法是戰略結盟，海爾與蘇寧，愛多與鵬潤投資，本來微妙的關系因為利益和安全的誘導，使得他們成為奇怪的結合體。至于尋求攻守同盟的協議更是滿天飛，連鎖集團想要排擠外資的進入和獲得更低的價格，制造企業冷眼看競爭對手希望釜底抽薪，各家有各家的算盤，臺下咬牙切齒，臺上抱成一團。

　　第三種方法是自尋出路，TCL的幸福樹，延續了TCL當年阻擊長虹的老路子——“農村保衛城市”。先從基層出發，一點點拾麥穗，如果有一天別的超大谷倉糟了洪水，“老農民”TCL就可以自得其樂，甚至揭竿而起，把分散在各地的麥子捆扎捆扎，殺回中心集貿市場。最近從某“消息靈通人士”那里開始傳言TCL預出售旗下公司為自身充電，我想如果屬實的話，這股電流肯定會搭一條支線到幸福樹身上，甚至是最粗的一條。

　　制造企業冷眼旁觀，家電經銷商們可就如坐針氈了，制造企業的風險可以部分轉嫁，但是經銷商的風險該轉移給誰呢？上看下看，左看右看，難以找到目標，下游經銷商或三、四級的零售店自身難保，只會張口要鋪貨，不會跟你捆在一起，因為他們的抗風險能力更弱。往上看，連鎖集團和生產企業各個才大氣粗，各有打算，誰也不跟你拴在一條線上，只能委屈自己夾在中間，愣充巨無霸漢堡包作料——牛肉餅，其實心里已經把轉行想了多遍。

　　轉行？是唯一選擇嗎，未必，首先，連鎖集團不會全軍覆滅，只要把當地連鎖分部的關系處理好，大部分帳款控制在三個月內結算還是可以的，多多注意市場上的信息動向，船小好掉頭，保持謹慎，損失不會傷根。利用家電連鎖的拓展，加強終端管理，輔助渠道力量擠出其他同級競爭對手后，市場的主動權依然會回到手中。

　　其次，可以走偏鋒，做成區域連鎖，待價而估。對于二、三級市場的滲透，在接下來幾年的時間里，家電連鎖集團根本無力在所有市場與散兵游勇競爭，收購當地現有的成規模零售企業是最好的選擇。廈門思文不僅未損一兵一將全員進入永樂系統，并且擠走了原本永樂派到廈門的員工，金太陽的8家店就賣了1.8億，平均一家2000萬，這足以讓大家明晰一條不錯生財之道。不過，區域擴張也需要勇氣和調配資源的能力，并且和股票市場上一樣，見好就收，否則就會賠了房子又丟狗了。

　　再者，現在一小部分人中有這樣一種心態，那就是家電連鎖擴張到一定規模后，政府不會坐等問題的發生，會對市場進行約束，甚至插手調整。在這點寄托上，從維系市場誠信，避免連鎖反應的角度來考慮，可能性會有，不過比較渺茫一些，不確定因素太多，不能做為應對策略的主要一靠。

　　總之，整個家電連鎖市場被集體卷入發展的狂潮，整個家電行業也在這個風波之內。按照目前的軌跡來看，06年仍然會是快速擴張的一年，黃光裕協同其他連鎖集團正在織造一張大網，網絡里有形形色色，各式各樣的企業和人面，如果真的按照黃光浴所考慮的軌跡發展下去，成則黃個人財富再次膨脹，敗則整個行業集體買單，事實如何，時間會驗證一切。

　　注1：這些數字跟實際情況有一些差距，跟中國人喜歡放衛星的習慣有關系，具體數字要元旦之后或者等企業的年報出臺。

RE:觀點匯總
家電業促銷與沖動的懲罰
------------------------------------------------------------2005年12月13日，作者：于清教，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


——針對家電業的節日促銷答《南方日報》記者問
　　記者：對于家電十一期間的促銷您有什么看法嗎？

　　答：任何增值的促銷對企業是有貢獻的；任何減值的促銷對品牌是一種傷害，雖然短期內這種傷害結果不明顯。

　　記者：您似乎更多的是從廠家和長遠發展的角度來看，但對于更多消費者的短期消費行為來說，價格無疑是最有影響力的一個因素，而促銷則往往帶來降價啊。

　　答：價格是雙刃劍。廠家可能為了求量，迎合市場和消費者，“配合”商家制造一些“繁榮”，但前提是犧牲廠家的利益。而這種利益的犧牲，消費者早晚有一天要埋單的。譬如低價低質，譬如廠家長期降價造成企業“失血”而倒閉。

　　記者：在商言商。還是更多的從企業未來發展的角度來看吧，廠商在這種降價潮中，您如何評價亦步亦趨和居高不下這兩種策略呢？對于黃金周的促銷，企業應該如何把握這一時機呢？

　　答：“亦步亦趨”更多的表現了中國企業做市場的急功近利和浮躁，同時也是一種無奈或者市場的“脅迫”。我說過，減值的促銷傻瓜也會做，我沒有看見過國外染上這種“促銷病”，國外很多消費者不是消費不起，而且他們更關注企業提供產品的價值。

　　記者：那后一個問題呢？關于廠家如何利用好這個黃金周促銷時機？

　　答：適當地在節日開展一些有助于塑造品牌的促銷活動是有益的，前期是把握一個度，那就是要問一下自己：促銷給企業帶來了什么？

　　記者：我很認同您的觀點，長遠的發展最重要的是雙贏。任何一方在一定時期內的暫時強勢都是一種短視行為。

　　記者：希望您能談的具體一點。畢竟我們目光所及的還是假期間各大家電廠商鑼鼓喧天的場面，消費者狂熱的購買行為，那您評價一下今年的十一黃金周與以往的促銷，您能體會到一些不同嗎？

　　答：這說明中國的很多消費者的消費理念還是不成熟。你暫時不需要，價格再低，買回家放著也是“垃圾”，而家電的更新換代頻率特別高，那么你就要為當初沖動的消費接受懲罰，付出代價。

　　記者：這就是理性消費的問題。

　　答：今年的黃金周期間，我看了青島、武漢、南京的一些賣場，總體感覺不是很好，營業員多于顧客的情況比較多。這也看出我們的營銷策劃還是離顧客遠了些。究竟顧客真正需要什么，不僅僅是家電業應該高度重視的問題。

　　記者：那您覺得真正的理想狀態應該是怎樣呢？是不是黃金周相對平日的價格應該維持在一個相對固定的水平，而銷售額卻有顯著提升呢？

　　答：較好的促銷，我認為應該把重點放在社區，與顧客面對面，多宣傳自己能為顧客提供什么，能夠滿足顧客什么。

　　記者：市場調研先行。

　　答：而不是花錢賺吆喝，我們沒有更多的資源來支持這種“全民浪費”了。

　　記者：據您的了解，大多數的廠商銷售的產品在十一期間是不是比平日的周末活動價格要低不少呢？

　　答：是的。中國企業很少真正做調查，即使有也是臨陣磨槍。特價是商家制造的“餡餅”。你只能永遠都去晚了——他們剛剛賣完。

　　記者：其實也就是說即便有所降價，降價的幅度也很有限是嗎？

　　答：是這樣的。

　　記者：您所在的企業這次黃金周開展了促銷活動嗎？

　　答：仍采取常規的促銷，也是被動的促銷。

　　記者：是不是因為在這樣的整體環境中個人做出一定程度的改變是很困難的事情呢？

　　答：有這方面的原因，渠道暫時的強勢而為。而且也有很多顧客喜歡這樣去購物，熱鬧一些，沖動一些。

　　記者：也就是說盡管我們可以意識到這種促銷戰略的種種弊端，但在短期內做出新的嘗試是很難實現的是嗎？也許就要靜觀這種年復一年的場景的上演？

　　答：這是中國家電業最大的傷痛。明明錯了，大家都愿意錯下去。

　　記者：其實同樣也不只存在于家電行業一個領域。

　　答：是的。

RE:觀點匯總
家電連鎖橫向擴張 國美、蘇寧等紛紛進軍IT渠道
------------------------------------------------------------2005年12月23日，作者：不詳，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


　　在過去的2004年，國美、蘇寧、永樂等全國連鎖企業，以及大中、五星、三聯、易好家等區域性連鎖企業，紛紛采取政策傾斜、資金扶持和人力物力傾注等手段，顯現出大肆進軍IT零售的毅力和決心。

　　2005年3月1日，蘇寧和國美先后拋出了今年首筆針對手機產品的采購訂單，兩家“鼓吹”總交易額120億元的規模讓人側目。此前，國美宣布殺入北京中關村，聲稱國美將利用全國采購優勢對攻海龍、鼎好等小、散、亂的傳統IT渠道模式，分食1.5億至2億元的市場。

　　6月18日，占上海家電市場近70%份額的上海家電零售業巨頭永樂正式進軍北京市場，朝“家居建材市場”領域延伸，其中即涵蓋了IT產品領域。

　　家電渠道與IT渠道：

　　并非針尖對麥芒

　　在分析家電連鎖企業業務延伸前景之前，筆者要強調兩點：第一，家電行業是一個較成熟的行業，且是不會淘汰的行業，家電產品作為耐用消費品，與人們生活相互依附。故而，我們可以將家電行業稱為“牛奶工業”而不是“夕陽工業”，家電產品的新增需求和更新換代需求是永遠存在的。第二，鑒于第一點的判斷，目前和未來相當長的時期內，家電連鎖企業最核心的業務還是家電產品，而且市場占有度會越來越高。

　　家電連鎖企業在維護其家電產品主業的同時，三年前開始嘗試涉足通訊數碼類產品領域，經過一定時期的磨合之后，獲得了消費者和上游供貨商的認可，進而獲得與中國移動、中國聯通這樣的移動運營商，以及傳統通訊經銷商同臺競技的機會。一般通訊產品銷售的采購額都比較大，加之家電連鎖企業本身的通路吞吐能力較為強大，即擁有了一定的“話語權”，故而摩托羅拉、諾基亞等企業對像國美這樣的家電連鎖企業也“另眼相待”，不敢怠慢。

　　基于主業的相對穩固性，以及涉獵通訊數碼產品成功的信心支撐，我們看到，國美、永樂等家電連鎖企業紛紛進一步向電腦等IT產品領域進行業務延伸，尋找在共用平臺下的利潤增長點。不過，有一點需要強調，這只是家電連鎖企業業務模式的延伸，而并非外界所想當然地認為家電連鎖企業開始轉型。

　　筆者認為，作為耐用消費品的一個類別，家電連鎖企業涉足電腦等IT領域，不是沒有成功的可能，而且成功的幾率還比較大。之所以這樣認為，至少基于這樣幾個理由：首先，電腦的渠道操作模式與家電、通訊類產品的渠道運作模式整體是雷同的，相互之間具有可兼容和擴張性，這是保證其業務延伸的基礎；其次，以國美、蘇寧、永樂為主導的家電連鎖企業經過這些年的發展，已經積累了一定的企業經營和管理經驗，并具備一定的人才積累，具有業務縱向擴張和橫向延伸的條件；第三，國美、蘇寧和永樂等企業，或上市融資，或與國際資本的合作，都已經具備了較為雄厚的資金基礎，這是業務延伸的保障。鑒于此，家電連鎖企業與傳統的IT賣場相比較具有了極強的議價能力，具備了與傳統IT銷售商的競爭基礎。

　　但同時，如果從家電連鎖企業所從事的業務范圍分析其成功經驗，不難看出，無論家電類產品，還是通訊數碼類產品，全部都是產成品或者是品牌機器，而非零部件等產品。而像北京的海龍、中關村、硅谷等傳統IT銷售商除了銷售品牌電腦外，還銷售一些兼容機及零部件產品，而且這些IT賣場經營者的主導利潤來源更多的是依靠后者。所以家電連鎖企業在IT領域的介入，更直接的沖擊可能對IT產品的品牌專賣店會大一些。

　　此外，家電連鎖企業管理都具有一定的固定模式，其進軍IT領域更多的可能是經營品牌機，而且價格也不可能過于靈活。而像中關村、海龍等IT產品聚集效應明顯的銷售場地，其中小經銷商則可以做到靈活、多變。

　　因此，無論家電連鎖企業還是傳統IT產品銷售商，都存在著在3C時代的發展空間。整體而言，傳統IT銷售商會越來越受到來自家電連鎖企業的擠壓，但還沒有到失去生存空間的時候，這就需要雙方在競爭的過程中明確如何對自身進行差異化定位和再定位的問題，要進行差異化營銷，以避免不必要的沖突和競爭。

　　家電連鎖企業

　　應導入升級戰略

　　從今年家電連鎖競爭格局看，已經有弱者顯現出了疲態，開店速度與2004年相比明顯放慢。有專家認為，到2006年底至2007年上半年，是我國家電連鎖商的整合期，會出現弱勢大量死亡，強勢品牌一統天下的局面。

　　根據筆者的觀察，家電連鎖企業的利潤來源方式根據自身的發展情況可以劃分為四個階段：

　　第一階段是賺取進銷差價。這一階段最具有代表性，是多數家電經銷商的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累。

　　第二階段是從廠家和供應商那里獲取利潤。無論是聚集在家電產品領域，還是向通訊、IT產品延伸，目前家電連鎖企業還主要集中在這個環節。名目繁多的店慶費、場地費、年底返點、促銷費、廣告費、管理費等本身就是連鎖企業的利潤來源方式。正是由于中國家電連鎖企業發展的階段性和不成熟性，才引發了越來越多的資本和企業的介入，并且也存在現有家電連鎖企業退出舞臺的可能。

　　第三階段是供應鏈的優化。比如連鎖企業集中采購、個性化定制和買斷等。

　　第四階段是向自身的品牌、管理、服務要利潤。國美、蘇寧等企業的未來更多地應定位在管理型企業，要學習如何吸納更多的零售企業加盟，向加盟方輸出品牌、輸出服務、輸出管理，特許加盟店的加盟費、管理費用、贏利分成將會成為其重要利潤來源。

　　應該說，家電連鎖企業目前還處于價格主導的初級競爭階段，這只是基于全國網點布局還不夠密集，上游供貨商還存在價格空間轉移的情況下所采取的一種階段性策略。在這個時候，消費者無論在哪個家電連鎖企業購物都可以得到最低的價格，但除此之外并不能夠體會到其他的附加價值。由于價格主導，就沒有形成家電連鎖企業之間的差異化，故而品牌的知名度較高而美譽度有限。

　　隨著家電連鎖企業之間的競爭加劇，上游供貨商沒有退讓空間時，競爭必然向高級階段發展，更多地體現在管理、服務、品牌的競爭，進而形成各自獨有的優勢，并給消費者帶來除產品之外的體驗、品牌、感情、愉悅、服務等方面的附加價值。也只有到那時，中國家電連鎖才算得上走向成熟。

RE:觀點匯總
比對競爭，借勢造市－－家電企業如何應對大商場之間的業務沖突
------------------------------------------------------------005年11月29日，作者：朱波，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


　　家電企業將不得不面對這樣一個事實：一、二級城市的零售市場將被國美、蘇寧、永樂、大中等大型商業連鎖所壟斷，并且隨著這些大商場的區域擴張，傳統經銷渠道的重心將被迫轉移至周邊市場以及工程批發業務。家電渠道正在向以大商場為導向的多元化格局方向發展。　　

　　渠道的日益扁平化變革，使得廠家要直接面對消費者。由于大型的連鎖商場幾乎壟斷了當地的終端市場，企業要樹品牌、做銷量，就必須依靠大商場來實現；而大商場要聚人氣、樹檔次也必須依靠企業的支持。因此，大商場和企業之間的關系越來越復雜，企業如何處理好與大商場之間的業務關系就變得越來越微妙。　　

　　俗話說，知己知彼，百戰不殆。分析大商場的“發家史”以及目前的發展狀況，可以幫助企業對大商場之間的競爭趨勢和銷售特點進行充分了解，讓企業和大商場之間的合作變得輕松自如、互惠互利。

　　特點一：由操作渠道到控制終端。現在國內的蘇寧、永樂、大中都是當年家電行業稱霸一方的經銷商，國美也有家電經營的背景歷史。當資本積累以及市場變化到一定階段，紛紛從“控制”下一級經銷商轉而“控制”消費者，這樣更加把握了廠家的命脈，加上對家電企業的運作模式了如指掌，從而對廠家提出各種各樣的要求。　　

　　特點二：扎堆開店。近年來，各大商場之間開展一連串的“圈地運動”，并且有愈演愈烈的趨勢。在廣州市區，已經有三個區域形成了在半徑不超過1公里范圍內聚集國美、蘇寧、永樂三大商場的壯觀景象。北京的情況更加激烈。這樣，也就在這些城市的形成了新型的家電消費商圈，對于原來的批發市場型的家電商業打擊很大，同時，大商場之間的競爭也相應更為慘烈。　　

　　特點三：比對競爭，眼球效應。大商場之間你挑撥我，我打壓你。想方設法吸引消費者眼球，各顯神通。報紙廣告你出整版，我絕對不會只出半版。你買空調送200元電費，我買空調返現300。……。這樣的操作耗費了大商場大量的精力、物力和財力，極易在促銷上形成惡性競爭。但是，消費者卻很喜歡大商場之間的相互傾軋，所以盡管商場越來越多，但是每開一家都人頭攢動。扎堆開店更把消費者集中在幾塊不大的區域內，商場之間你爭我奪，熱鬧非凡。　　

　　大商場最終把這些耗費的資源轉嫁到廠家，以致廠家面對這些“罰款單”不知如何是好。　　

　　特點四：促銷手法雷同、單一。大商場開展的各種市場活動不管戴什么帽子，實際上都還是價格競爭。　　

　　家電企業面對大商場之間這樣的競爭環境，如何去妥善處理，使自己不會成為商場之間價格促銷競爭的“犧牲品”，使自己和大商場之間真正能做到互惠互利、合作雙贏呢？　　

　　其實萬變不離其宗的是，大商場也要賺錢，也希望多賣賺錢多的產品。一個比較好的辦法就是，巧妙利用大商場之間的比對競爭，來為自己的品牌造市。　　

　　顧名思義，比對競爭，是利用本方擁有的資源優勢，和對方進行相互比較、相互對應的競爭方式。企業充分發揮好自身的優勢，利用大商場之間的比對競爭，從被動到主動，從主動到雙贏。

　　比對競爭：由被動到主動　　

　　對于大多數企業而言，經常會拿到大商場傳來的促銷函，盡管這些促銷活動相互重復，對企業來說沒有多少實際意義，但是企業也只有在和商場討價還價后進行確認。在這樣的格局中，企業處于被動的地位，出了錢，卻沒有取得多少促銷效果。　　

　　被動應對的企業，一般是處于二、三線或者正在成長的品牌，對于強勢品牌而言，由于其具有強大的品牌號召力和市場占有率，大商場往往需要它來提升自身形象和經營品質，且這些品牌的促銷資源、產品資源豐富，他們之間的合作往往是游刃有余。04年被媒體炒得火熱的格力和國美之間的“分手”事件，其實也就是格力有這樣的品牌實力，但是格力和蘇寧等大商場之間的合作卻是如火如荼，從未中止。因此，資源相對薄弱的企業，暫時只能處于被動應對的地位。　　

　　那么，被動應對的企業應如何利用“比對競爭”來爭取大商場促銷的“話語權”，從而使促銷取得理想的效果？　　

　　信息溝通比對法。和企業的業務人員打交道的主要是大商場的采購人員，也就是說，采購人員具有一定的操作靈活性。不同商場之間信息非常靈通，互相大打情報戰。不同商場的業務采購人員也是互不服氣，對廠家業務人員你拉我扯，其實，他們很擔心企業會“偏袒”哪一方。　　

　　因此，業務人員對商場采購人員的日常信息溝通變得尤其重要。成功的業務人員應充分利用大商場之間的這種業務競爭進行相互牽制，而不是把貨堆進商場倉庫就完成了任務。業務人員展開牽制的基本原則是：“你拉我，我扯他；你推我，我靠他。”　　

　　當然，相互牽制的成功，需要良好的人際關系作為基礎。所謂“打一下、摸一下、親一口”，做到這樣，大商場對你也無可奈何。　　

　　借勢比對法。處于被動應對的企業，在大商場中往往位于“二類”區域。商場中的終端資源要么開價很高，要么根本顧不上你，而企業要在大商場做銷量和樹品牌，就必須擁有終端資源。因此，利用促銷契機，去爭取商場內的臨時終端資源，不失為一個解決問題的好辦法。這些臨時資源包括：掛橫幅、做噴畫、做吊旗、貼海報、搞人海戰術等等。　　

　　優秀的業務人員，往往能利用大商場提出的各種要求變成企業實現自身利益的機會，通過滿足大商場的一些促銷要求而更換產品陳列場地、爭取賣場廣告位等，從而改善自己的終端形象。　　

　　借物比對法。每到與大商場進行結算的時候，企業老板就對被帳扣的促銷費心疼不已。其實，企業不一定要讓促銷費體現為現金，可以通過提供一些物品進行支持。這樣，既節省了一些促銷成本，同時，大商場又將物品贈送出去，宣傳了企業品牌。　　

　　在實際操作中，由被動到主動的機會有很多，關鍵是要抓住大商場之間的競爭“縫隙”，從而達到企業自身的目的。

　　比對競爭：由主動到雙贏　　

　　強勢品牌在和大商場的業務往來當中，處于主動出擊的地位。原因是他們具有很高的品牌影響力、豐富的產品線和雄厚的推廣實力。　　

　　但是，在實際操作當中，也經常“受欺負”。這主要表現在大商場為了吸引眼球，有時會拿有限的幾款產品進行特價甩賣，使得其他代理商牢騷滿腹，企業也認為損害了自己的品牌形象。　　

　　那么，利用比對競爭法，可以解決雙方合作中的一些摩擦：　　

　　產品區隔比對法。利用產品型號的不同或者產品種類、批次的不同進行商場之間的區分。不至于形成惡性的價格比較競爭。　　

　　促銷分類比對法。在甲的商場做現場抽獎，在乙的商場就做“人海戰術”。將促銷活動區分開來，顯示出企業對各個大商場的重視。大商場無法從面上來比對企業，反而會更加重視推廣企業的產品。　

　　贈品分級比對法。贈品的范圍很廣：現金、物品、禮品等。給贈品分級，分配給不同的商場不同的贈品。但是，顧客最滿意的贈品要實行“普惠制”。　　

　　聯合促銷比對法。在旺季來臨時或節假日，利用企業已計劃開展的促銷資源和大商場進行聯合促銷，大商場也是求之不得，雙方既能節約促銷費用，又能互相提升，同時，還減少了大商場日常的“促銷通知函”。　　

　　通過層次清晰、條理明確的各種措施，預防大商場之間的比對競爭，從而達到雙方理想的雙贏的目標。　　

　　其實，這些辦法往往是綜合運用，靈活處理。關鍵是，通過大商場之間的比對，借好大商場之間競爭的勢，來營造企業產品銷售的“市”。

RE:觀點匯總
2006年家電連鎖商營銷政策變化趨勢分析
------------------------------------------------------------2005年12月9日，作者：倪海清，編輯：articleserver2，將文章發送到手機上閱讀


2005年家電連鎖市場依然是刀光劍影，硝煙彌漫。透過喧囂、浮躁和層層迷霧，我們試圖叩問2006年家電連鎖商營銷政策變化的方向。
一、影響家電連鎖營銷政策的五種力量
1、產業規律
產業規律是一種無聲的巨大力量，冥冥之中主宰著家電連鎖業的發展變化。首先，零售行業是一個注重細節、行動導向、客戶導向和員工滿意度的行業，根據國際咨詢機構的研究結果，在過去幾十年中，國際零售業的發展呈現出明顯的五個特征：零售商逐漸成為供應鏈的組織者和領導者；零售技術是零售商獲得競爭優勢的必要條件；品牌溢價將成為零售商創造價值的主要方式；“優化-創新-多元化-國際化”是零售商實現增長的途徑；深度專業化和專業化的集成越來越成為業態發展的趨勢。作為我國零售業發展最迅速的家電連鎖業，我們已然可以看到這些特征的雛形。
其次，從國際家電連鎖業的發展趨勢看，我國家電連鎖行業將保持高速發展的勢頭：一是家電連鎖規模占家電銷售比例將不斷提高，盡管2004年家電零售總額達到5000億，其中通過專業家電連鎖企業銷售1900億，占比只有38％，預計到2010年，這一比例將達到90%以上。二是市場集中度的提高，國內家電流通企業數量現在是3萬家左右，前五大家電連鎖企業市場份額加起來僅占到18%。與之對比，美國的同類企業卻不足1000家，Bestbuy、電器城等幾家大型連鎖則占據了全美60%的市場份額；而在日本，山田、小島和淀橋等四五家連鎖零售商占據著約80%以上的市場份額；在歐盟，55%的市場份額被德國Media Market等三四家企業所壟斷。三是行業領導者的效益明顯，比如日本最大的家電零售商Yamada Denki，過去5年銷售收入復合增長率達37%，利潤復合增長率達27.9%。從行業發展的趨勢看，我國家電連鎖企業仍然處于高速發展階段。
2、消費市場
2002年，全球市場資訊權威機構AC尼爾森的一項調查表明：中國消費者呈現5種不同的面貌，其中敢于冒險者（占14％）、努力耕耘者（占22％）、價格至上者（占27％）、潮流追隨者（占26％）和時代落伍者（占10％）。敢于冒險者樂于嘗試新事物，喜歡購買最新技術和新潮的東西；努力耕耘者則以質量為第一位，愿意花錢買高質量的品牌；價格至上者講究物價有所值，為買得合算情愿等到商品降價；潮流追隨者容易受到廣告影響；時代落伍者也要買品牌，但國際品牌還是國內品牌對他們來說區別不大。調查結果表明：商家應該更加注重市場細分，避免陷入價格競爭和盲目廣告投放。調查所覆蓋的三個城市當中，上海以價格至上者為主，有31％的受訪者屬于這類群體，而在廣州，潮流追隨者占所有受訪者的三分之一，北京各類消費者群體分布較為平均。
3年過去了，我國消費者的層次更加分明，據中國品牌戰略協會調查顯示，目前，中國有13%的人口有“奢侈品”、“享受型”的消費能力并傾向高檔消費，2010年則將增至2.5億人。消費者并不都是價格至上者，這已經在05年得到印證，15.8萬元的夏普65英寸液晶彩電、14.9萬元的長虹65英寸等離子彩電、13萬元的數碼相機、5萬元的Vertu手機、1萬元的華帝灶具、4蠐嘣�的LG冰箱……越來越多的“奢侈家電”開始成為國美、蘇寧、大中等家電連鎖企業北京旗艦店的主打產品，這些身價不菲的家電精品不僅沒有遭遇白眼，反而大受消費者歡迎。消費市場的變化將為家電連鎖企業的差異化營銷提供充分的市場空間。
3、供應商
05年一些家電廠商出于對家電連鎖巨頭“剝削”的不滿，“揭竿而起”，也有些家電廠商出于“不受制于人”的長遠戰略考慮，開始自建銷售渠道，如TCL在三四級城市開設“幸福樹”、格力的專賣，直至美的借國內外銷售第一的余威高調宣布自營連鎖等，我認為這些都不是發展的主流。
我們可以日本松下電器的發展過程中得到一些經驗教訓，50年代松下作為日本的代表性電器廠商擁有著巨大的工廠和數以萬計的系列店，號稱是“天下的松下”，后來家電連鎖企業大榮和松下對上了陣，當時的松下給零售業者的減價銷售限度是廠商定價的15%，但是大榮卻屢次破壞這個限度，以低于廠商定價的20%的價格銷售電器。遭到了松下電器的報復，松下于64年10月宣布對將松下商品低價銷售的大榮采取制裁，停止供給大榮松下的商品。松下停止對大榮進貨以后，松下的創業者松下幸之助曾經約見大榮的創業者中內功，試圖說服他放棄自己的做法。兩人的會面并沒有找出問題的解決辦法，大榮最終選擇了徹底抗戰，隱秘地通過其他批發商和典當品轉賣店繼續進貨，松下則通過在商品包裝上貼上批號的方式找出這些批發商中止對他們提供商品，雙方展開了激烈的角逐，展開了長達30年的對立。結果從80年代開始，大型電器零售店的銷售份額迅速上升，廠商系列店的銷售份額逐漸減少，勢力的對比開始發生變化。在80年代和90年代初，松下曾數次對自己的系列零售店進行“優化”處理，最多時達2萬7千店的松下系列店，至90年減少到24000店，進入90年代進一步縮小，至2001年進一步減少到2萬家左右。為了在大型店的攻勢下維持生存，很多系列店對于廠商的價格指定和品種限制采取陽奉陰違的態度，廠商為了維持銷售網的存在，也不得不放寬對于系列店的品種和售價的限制。實際上，在這一場較量中，松下失敗了。
今年9月，蘋果中國公司直接與永樂簽署了代理協議，開始向永樂直接供貨，我認為這是一個標志性的事件。它體現了一些國際知名供應商意識到必須主動適應我國家電連鎖高速發展的趨勢，調整營銷渠道政策。供應商營銷政策的變化也將反映到家電連鎖企業的經營中。
4、國際資本
2001年冬，國際著名的咨詢公司麥肯錫預測：加入WTO后，中國零售業將成為遭受沖擊最早也是最大的一個行業，此行業盡管受政府控制和保護程度極高，但入世后的幾年內將面臨巨大的變化。在未來的3到5年內，中國零售業60%甚至80%的市場將為外資占據，30%的市場份額將由國內零售巨頭把持，僅剩的10%的市場份額則掌握在地區性零售巨頭手中。
4年過去了，事情并未如麥肯錫的預測，我們由曾經的恐慌變得自信，甚至已經麻木。比爾·蓋茨曾經說過：人們往往高估兩年后的變化，卻低估十年后的變化。應該看到，國際資本正在影響著我國家電連鎖業的營銷政策，永樂引進摩根·斯坦利，國美正在引進國際策略投資者，百思買等虎視眈眈，已張弓搭箭，雖引而未發，但是已經促使我國家電連鎖商開始思考在營銷戰略、戰術上的升級創新。
5、國家政策
05年9月，商務部等11個部委聯合發布了《整治商業零售企業不規范促銷行為專項行動工作實施方案》的通知，緊接著，由商務部等4部門聯合發布了《整治商業零售企業惡意占壓、騙取供應商貨款欺詐行為專項行動工作實施方案》的通知。為規范零售商與供貨商交易行為和零售商促銷行為，商務部最近發布了《零售商與供應商進貨交易管理辦法》和《零售商促銷行為管理辦法》的征求意見稿，征求意見稿明確規定了零售商收貨后向供貨商支付貨款的期限，對零售商促銷行為也進行了嚴格的限制，并制定了相關舉報制度。這些規定雖然尚未出臺，但是已起到敲山震虎的作用，一直以來困擾供應商的零售商拖欠貨款、收取進場費和促銷費的問題將得到規范，消費者和供貨商的利益將得到進一步保護。這將對2006年家電連鎖的營銷政策產生重要影響。
二、家電連鎖企業營銷政策變化的九大趨勢
2006年，在以上五種力量的交織影響下，我認為家電連鎖企業營銷政策將呈現的九大變化趨勢：
1、普遍加快發展節奏：在整個行業快速發展的大勢下，各家電連鎖企業出于發展戰略的考慮，都將加快發展速度。即便如永樂的陳曉總裁所言家電連鎖是一場沒的終點的馬拉松，2006年這場馬拉松的節奏也將大大加快。全國2000多個縣級市場、350個二級城市、30多個一級市場，根據各大家電連鎖巨頭的規劃，每天開一家店將是普遍現象，特別引人注目的是兼并將成為擴張的重要手段。
2、建立戰略利益集團，謀求更深層次的營銷協同：隨著家電連鎖企業規模的不斷擴大，供應商更多地依靠家電連鎖渠道，調整營銷政策，供銷雙方的營銷資源將進一步整合，將逐步形成不同供應商和連鎖企業組成的戰略利益集團。如三星和蘇寧的合作模式，2005年三星與蘇寧簽訂了B2B信息系統對接協議，里面包括訂單、發貨、入庫和銷售匯總等數據的實時傳遞，無論是蘇寧的采購人員還是三星的銷售人員，都可以通過一個共同的銷售信息平臺，來決定采購供應和終端促銷。2006年這種深層次的合作將被廣泛復制。
　　3、以會員制為代表的戰略性顧客管理：2005年各家電連鎖企業都在相繼推出會員卡，會員制營銷蔚然成風。但是會員卡不是“打折卡”，會員制營銷的中心應是實現對顧客的戰略性管理。2006年各連鎖商的會員卡將會根據顧客的終身價值和消費層次進行不同的細分，不僅提供價格優惠，更突出服務、品牌，通過增值服務實現顧客的固定化，通過超值服務實現顧客的組織化，建立家電連鎖企業的品牌忠誠度。
4、以品牌戰略提升標準化管理水平：2005年9月24日，蘇寧電器宣布將于年內對全國連鎖體系的VI進行全面升級，預計該項“變臉”工程總耗資將達3000萬元左右。蘇寧投入巨資進行“變臉”的目的何在？我認為這預示著家電連鎖企業開始通過標準化、專業化提升競爭力、建立品牌形象，2006年將有更多的家電連鎖企業實施品牌戰略，推動企業精細化管理。
5、以單品管理為目標的營銷模式創新：目前，家電連鎖企業最為人詬病的就是沒有自己的核心競爭能力，就象一個房東，靠收供應商的租金過活。如何從收取各種各樣的“場地費”轉變為依靠管理、服務、品牌贏利？這是家電連鎖企業在2006年必需做出的選擇。以細分顧客為起點，以品類管理技術為支撐，2006年家電企業將對營銷模式進行大的調整。
6、以進軍房地產為代表的營銷風險控制：家電企業進軍房地產不僅是為了追求房地產的巨大利潤，同時也是為了控制企業的營銷風險。2005年永樂在上海的旗艦店因房租價格大幅上漲不得不中止合同，遷址開張。目前看來，家電連鎖企業的品牌忠誠度都不是很高，相對來說網點的位置很重要，隨著國家對城市商業網點布局的不斷規范，網點資源越來越緊張，房租上漲風險對家電連鎖企業越來越大，因此，進軍房地產對家電連鎖企業是一個多贏的戰略。實際上，麥當勞就是世界上規模很大的房產租賃公司。
7、以信息化平臺為基礎的電子商務起步：2004年世界家電連鎖巨頭Bestbuy在ebay網站了開設了兩個商鋪，向ebay支付租金，我認為這是家電銷售業電子商務發展的一個重要標志。近幾年來，我國家電連鎖企業在信息化管理上都投入巨資，信息化管理水平不斷提高，已具備進行無店鋪銷售的軟硬件基礎，我預計2006年家電連鎖企業的電子商務特別是B2C業務將開始起步。
8、價格戰在重點區域仍將是重要的營銷手段：國美、蘇寧、永樂都已是上市公司，在贏利水平的壓力下，全面爆發價格戰的可能性有所減少。但是出于鞏固重點區域市場份額的考慮，價格戰仍將是重要的營銷手段，在北京、上海、南京、廣州等地價格大戰仍將不停上演。
9、以國際家電連鎖企業為標竿的營銷國際化努力：近兩年，家電連鎖企業加快了與國際家電連鎖業的交流，對其先進的營銷模式進行了深入的研究，如美國Bestbuy、沃爾瑪、日本Yamada Denki等營銷管理的理念、管理技術、運營模式都對國內企業產生了較大的影響。正如蘇寧張近東所言：外資連鎖有品牌比較成熟、資本雄厚、模式固化等三個顯著特點，但是國內市場比較特殊，在模式上更需要變化。2006年國內家電連鎖企業將在學習借鑒的基礎上，開始營銷國際化的努力。

RE:觀點匯總
家電廠家苦不堪言 連鎖賣場擴張正歡
------------------------------------------------------------2005年11月18日，作者：卜凡、李開鈺，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


　　瘋狂的跑馬圈地　　
　　作為一種先進的流通業態，家電連鎖零售終端賣場以其豐富的產品類型、低廉的價格、人性化的購物環境贏得了現代越來越多的消費者信任，并迅速的顛覆了原有百貨商場、家電大市場等其它傳統商業業態。短短幾年，以國美、蘇寧、永樂、五星等為代表的家電商業連鎖企業以迅猛之勢橫掃全國大江南北。

　　進入2005年后，各家電連鎖巨頭更是踏上了瘋狂的開店之旅，它們早就將開店作為攻城掠地和奪取渠道話語權的主要手段。其中國美05年新開店總量翻一番，總數達到500個門店左右；蘇寧也說新開近150多家門店，永樂表示到年底他們門店的數量要達到250家；五星也開始了全國擴張的步伐，先后進軍河南、浙江、成都等地，據悉其目標是要開新店122家。

　　讓我們再回頭看看四大家電連鎖企業在全國各大城市貼身肉搏的鏡頭……

　　在南京新街口，四大家電連鎖企業“親熱”的靠在一起，最遠的相距不到百米，其中五星和永樂的店面只有一墻之隔；在北京，幾大家電連鎖企業的身影也隨處可見，長度僅50公里的北京三環兩側，就有30多家零售家電賣場，創造了平均1.5公里就有一家家電連鎖零售賣場的罕見局面；在上海虹橋路、肇家浜路、華山路等五路交匯的徐家匯商業中心，集中了16家家電連鎖零售賣場；在重慶解放碑、南坪、楊家坪和江北等五大核心商圈，家電連鎖零售賣場竟達到了26個，這還沒有計算新世紀百貨和幾大超市的家電樓層零售賣場在內。　　

　　沉重的費用枷鎖

　　或許人們可能無法想象到，我國這些擁有上百家連鎖終端零售賣場的家電“巨無霸”們，它們開店的絕大部分費用都是上游供貨廠家來承擔，首先主要是以進場費、贊助費、活動費等名義，強行向各個供貨廠家收取數萬甚至上十萬不等的費用；其次各個品牌的樣機展臺、柜臺等，也都是有由各供貨廠家自己出錢制作裝修；第三，各個廠家還要自己承擔負責派駐導購人員；第四，各供貨廠家還必須按照供貨價格固定給幾大連鎖終端家電零售企業一定比例的年度返點、季度返點、月度返點、賣價補差等各種各樣費用；第五，平時每月、每周還強行要求各供貨廠家，必須分攤零售終端賣場的報紙宣傳、促銷活動等各類雜費；最主要的是各供貨廠家一般還都必須與這幾家賣場簽定樣機鋪底，貨物賬期15天、30天、60天不等，廠家自己承擔負責送貨到賣場指定倉庫費用等各種不平等的霸王合同內容，這就意味著各個家電廠家不僅要承擔著經營上的風險，還要承擔產品周轉以及資金回籠方面的風險壓力。

　　近日筆者跟部分家電品牌的分公司經理進行了相互交流，在交流中大家紛紛表示，極力反對這些家電連鎖零售賣場的無限制擴張。因為筆者深知，家電連鎖零售賣場每增加一個店，各供貨廠家為此增加的人力、展臺制作等費用每年至少要增加4-8萬元，相當于150-200萬元銷售所產生的利潤，而且這還不包括新店開業的展臺選位費。按照目前這些家電連鎖企業要求的慣例，一般來說，4平方米左右的展臺位置，選位費少則兩三萬元，多則達十萬元之多。此外，制作柜臺費、裝修費、導購人員工資、禮品分攤費等等都要由各供貨廠家自己全部承擔，這些費用加起來一年下來差不多至少要花十多萬元。

　　此外，這些家電連鎖企業每新開門店時強行向各供貨廠家收取進場費、贊助費等，費用數萬甚至上十萬不等，一般每個品牌光進場費一項都要收幾千到上十萬左右。按一家門店有200個品牌的產品在銷售計算，僅進場費一項，連鎖大賣場就有200-500萬元的進帳。而這些家電連鎖零售賣場的投入則主要為房子租賃費、計算機設備、內外裝修等，加起來也就不過100萬左右。對家電連鎖企業來說，開家新店可謂是一本萬利的事情，因為其在開業之前就已經開始盈利了。

　　在開業后的銷售過程中，各供貨廠家還不時收到家電連鎖企業下發的贊助和促銷等各種索要費用的通知，如幾大節日元旦、五一節、國慶節、春節、新店開業彩排、新店正式開業、現有門店重張開業、店慶、門店開業紀念慶典等，還有什么彩電節、制冷節、冰洗節、手機節、數碼節、、廚衛節、小家電節、音響節等，以各種這樣名義要錢的商函一年最少能有幾十上百個。最為滑稽可笑的是，在各種節假日的廣告宣傳中，這些家電商家不僅不掏一分錢，而且還能夠利用廠家賺錢，比如付給媒體10萬元的廣告費，他們轉過身來可以跟廠家要十五萬，否則就不給其做廣告，活動內容沒有份，向消費者推薦的套餐消費也別想沾邊。

　　家電廠家為了市場競爭，一味縱容，也是使這些家電連鎖零售企業越發壯了膽。在不需要自身承擔任何成本的圈地運動中，這些家電連鎖零售企業的步伐更為加快。據筆者打探到在家電連鎖零售圈里已經形成一個共識，那就是開新店是條“多快好省”又安全的大量圈錢方式。　　

　　不公的游戲規則　　

　　“商家促銷，廠家割肉；商家典禮，廠家掏錢，商家頤指氣使，廠家小心伺候。”這句在業界廣為流傳的經典話語，生動形象的表明了近些年來生產廠商與流通渠道連鎖企業之間的關系。

　　當家電連鎖賣場開展各種促銷活動來奪取更大市場份額時，基本上都是向各供貨廠家索要資源，因此廠家不得不同時為交戰各方提供“戰火”，并最終成為他們戰爭的“犧牲品”。由于怕得罪家電連鎖零售企業，因此各供貨廠家不得不乖乖的掏出奉上各種各樣的費用，否則就會跟賣場產生矛盾，其產品就很可能被“驅逐”出境。家電零售賣場新店開的越多，賣場之間的競爭就越激烈，也向廠家索要的資源就越多。一位家電企業老總跟筆者聊天時曾無奈的說，目前這些連鎖零售賣場的重復投資現象非常嚴重，無數的財富都成了家電連鎖賣場之間戰爭的犧牲品，如果長此以往下去，不要說從“中國制造”走向“中國創造”，恐怕連活下去都很難。

　　隨著家電連鎖零售賣場的逐漸擴大，廠商之間的關系發生了微妙變化，利益也成為維持雙方利益的紐帶。由于各供貨廠家過分依賴這些銷售渠道，即使我國數一數二的家電巨頭在國美、蘇寧、永樂等家電連鎖企業的面前也不得不忍氣吞聲。筆者早就知道，目前國內可以說已經沒有可以做到跟家電連鎖企業“一手交錢一手交貨”的廠家，連海爾、TCL這樣的大腕企業都被家電連鎖企業牢牢掌控在手里。雖然曾經發生有格力、三星全面退出國美、自建專賣店、連鎖加盟店事件，也時有爆出長虹、海爾在某城市家電連鎖店斷貨、撤柜消息，TCL、美的已經開始在三四級市場創建自己的家電連鎖賣場模式。但各個制造廠商也心知肚明，和這些流通渠道商家交惡，自己也絕無勝算的把握，因此也不得不小心翼翼的聽憑這些家電連鎖企業的隨意調撥。家電零售賣場新店開業、各類節日，以及所謂的高峰會議、研討論壇，各家電制造企業的老總或老板都必須親自去捧場，否則，產品就有被連鎖賣場驅趕出場的危險。而在1999年以前，可以說國美、蘇寧等老板未必能有幸見到這些家電廠商的最高級別老總或老板。

　急劇的利潤下降　　

　　與連鎖賣場掌門人志必得的氣勢相比，制造廠家們卻對這些家電連鎖巨頭們的“貼身肉搏”憂心忡忡，因為他們擔心連鎖賣場之間的價格戰最終會演變為同質化的低價競爭，從而使本來就不高的家電產品利潤被進一步擠壓，這無疑是雪上加霜。而這些家電零售賣場為了在慘烈的市場競爭中生存，也僅只是以低價去贏取顧客，在同一商圈內各個家電零售賣場之間的連環降價也是層出不窮，而所有降價的最后家電連鎖零售巨頭們都是讓供應廠家來買單，這使得現在很多廠家的利潤受到很大盤剝和損失。

　　與此同時，家電連鎖企業在全國各個區域市場的開店布局合理性也正接受著嚴峻考驗……

　　由于市場容量有限，家電連鎖零售網點的迅速增多并沒有給家電連鎖零售賣場帶來更多的銷售額和利潤，反而家電連鎖零售賣場的銷售額和利潤越來越少與攤薄卻已經早是不爭的事實。在一級和省會及沿海發達城市由于零售店面過多而且集中，很多客源被嚴重分流，因此零售店面平時顧客很少，一般情況店里看到的是營業員和導購員比顧客還多，只有到了周末客流量才會稍微多點，但銷售也僅僅主要是靠許多特價機和各種促銷活動來吸引與維持著。現供職一家家電企業從事市場推廣的筆者，由于工作緣故經常走訪市場，深深清楚這些扎堆的家電連鎖零售賣場并不能將銷量提升多少，相反很多賣場由于開在商業圈內費用開支較高，從開業至今一直是虧損的，這也給家電連鎖企業巨頭們的資金帶來沉重壓力。以往某品牌在賣場的單店月銷售額為40-50萬元，現在已降到2-10萬元。而現在這個品牌廠家分公司或辦事處的員工卻不斷增加已經超過100人，其中主要是賣場的促銷員，家電連鎖零售賣場的迅速擴張使這個品牌的運營費用也急劇上升。這真是連鎖企業門店增加與廠家銷售人員和費用增加成正比，而與銷售額和利潤可以說成反比。同樣其他品牌的很多營銷經理跟筆者聊天時說，他們也正面臨著單店銷售額和利潤急劇下滑、人員增加、開支費用迅速上升的事實。

　　微薄的利潤早已是中國家電行業的公認現象，同樣作為家電連鎖零售企業的真正靠銷售實現的利潤卻也很低，和美國家電零售企業百思買25%的銷售毛利相比，中國家電連鎖零售企業的平均銷售毛利率僅有10%，而公司僅靠銷售實現的凈利潤普遍在1%-2%。目前的很多家電連鎖門店規模基本都在3000到5000平方米以上，而且大都是在一級和省會及沿海發達城市的黃金商業地段，年租金價格至少在200萬以上，以家電連鎖零售賣場平均2%的凈利潤計算，平均單店銷售額需要做到1個億時，單店利潤才相當于門店租金。而爭取搶奪市中心主要商圈的核心地段是多數家電連鎖零售企業選址的原則，這些地段的商業地產，由于需求過旺、商業氛圍往往都是天價。要在這樣的黃金地段進行低成本運作，對任何家電連鎖零售企業來說都是巨大的挑戰。　

　　筆者可以告訴大家目前許多家電連鎖零售賣場通過自身經營來盈利的并不多，相反很多店面是處于虧損狀態，這些家電連鎖企業的終端零售賣場利潤決不是靠來自進價與賣價之間的差額，而是依靠各供貨廠家的返點及強行要的各種費用來支撐它們的生存和發展。筆者曾經無意聽到一家電連鎖賣場的負責人說，他關注的只是門店銷售額而不是利潤，只要銷售額上去了，依靠廠家返點及要來的各類費用，利潤自然就會上去了。

　　利潤下降的惡果，最后還是要由廠家來吞食……　　

　　蒼白的法律法規　　

　　為規范零售商與供應商的交易行為以及限制零售商的促銷行為，國家商務部日前起草完成了《零售商與供應商進貨交易管理辦法》和《零售商促銷行為管理辦法》的意見征求稿，《辦法》對零售商收費的范圍做出了明確的界定，未提供相應服務以店慶、節慶、新店開業、企業上市、合并等為由收取的費用被明令禁止；意見征求稿明確規定了零售商收貨后向供應商支付貨款的期限，對零售商的促銷行為也進行了嚴格的限制，并制定了相關舉報制度。

　　針對國家商務部發布的《辦法》，家電連鎖企業卻有他們自己的看法。他們認為，《辦法》所涉及的零售商向供應商收取進場費、促銷費和店慶費等問題，他們都沒有違規，其行為完全符合相關規定。他們向供應商收取的廣告費、促銷費等，都是建立在雙方自愿的原則上。與此同時，他們認為，供應商不管在哪里做廣告，都需要支付相應的費用，在家電賣場做廣告當然也得支付一定的費用。況且，賣場在搭建銷售平臺時需要投入大量資金，合理的在賣場做廣告、搞促銷，從而向供貨商收取一定的費用也無可厚非。他們同時表示，沒有拖延向供應商支付貨款，他們之間的所有行為，都是根據雙方簽定的合同執行的。

　　從這里我們可以看到，《辦法》出臺后對家電連鎖賣場的影響并不大……

　　對此，不少家電廠家負責人也表示，《辦法》對“進場費”的規定，實施起來難度較大，也很難操作。畢竟進場費、或者說是通道費、或者說是管理費，都是企業貿易往來間的行為，如果在雙方約定的情況下，按照約定的合同實施，也確實無可厚非。畢竟，這種費用是出于雙方自愿，雖然這種自愿是無奈的自愿、強迫的自愿，可還是自愿。

　　家電制造商，未來之路在何方？

RE:觀點匯總
家電連鎖：寡頭的游戲才剛剛開始
------------------------------------------------------------2005年11月24日，作者：蘇東，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


　　幾年前，談到家電連鎖大鱷的時候，人們心目中的三巨頭是國美、蘇寧、三聯。然而，風水輪流轉，如今三聯顯然已經在激烈的競爭中掉了隊。與此同時，新崛起的數家新貴企業卻來勢洶洶，大有與國美、蘇寧分庭抗禮之勢。

　　蘇寧在南京的老對手五星完成了在南京周邊蘇浙皖一帶富庶之地的精耕細作之后，開始大規模攻城略地，先后開辟了山東、江西、河南、四川、云南等地的市場。截止本刊發稿時止，五星已經開設了84家直營連鎖店，據稱其“保守”的預計2005年銷售額將會達到200億元，比2004年的93億元整整增長一倍以上。根據中國連鎖經營協會的統計，2004年，五星就已經以83.7%的增長率名列連鎖百強企業增長的榜首。

　　當初欲結盟以對抗國美、蘇寧的中永通泰家電連鎖聯盟已經處于分崩離析的狀態，一部分弱小的成員已成為更強大公司獵捕的對象。比如中永通泰中的“通”──河南通利與連鎖新秀上海永樂成立了合資公司永樂通利，成為永樂俱樂部的一員;中永通泰中的“泰” 青島雅泰更是在4月21日被五星收購，換上了新企業的徽標。這一聯盟的另一成員廣東東澤，也已經于2003年易幟成為永樂大家庭的一員。與這幾家企業形成鮮明對照的是，聯盟中最強大的兩個成員永樂和北京大中則走上了向外擴張、獨立發展的道路。　　這一聯盟的解體在許多人的預料之中。雖然聯盟的成立是基于合作共贏的目的，希望能“搭建起全國統一的合作平臺……共同與上游制造商協商，形成規模化的集中采購，降低采購成本”，但紛繁的利益爭吵使這一設想不可能成為現實。因此，這一聯盟中力量強一些的成員選擇單飛是完全可以理解的。盡管聯盟中的核心成員永樂的老板陳曉在公開場合多次強調中永通泰的團結，但本來實力就比較強大的永樂在得到摩根史坦利巨額的風險投資后，它就完全可以采取更加激進的市場策略，包括對東澤等的并購極大地壯大了永樂的實力。2004年，永樂的門店數達到了108家，而銷售額也達

到了158億元。永樂的羽翼已經豐滿，它不需要再借重中永通泰這個平臺，這也是永樂打破聯盟成立之初“相互不介入對方市場”承諾而正式宣布進軍北京市場的原因。

　　聯盟中另一個核心成員大中趁國美進軍全國市場之機，牢牢掌控了國美賴以起家的北京市場后，也開始了全國范圍內的擴張之旅，目前已經進軍天津、石家莊、南寧、青島、西安等市場，擁有80余家連鎖店，2004年的銷售額為64億元，預計2005年這一數字也會有極高的增長。

　　要么擴張，要么滅亡

　　家電連鎖企業如暴風驟雨般地迅疾開店、全力擴張已經成為近年來中國經濟發展中一道非常獨特的風景線。伴隨著這些企業勢力的擴張，這些連鎖企業實際擁有者財富的增長也是極為驚人的。黃光裕在10年前僅僅是一家個體家電賣場的老板，而如今已一躍成為胡潤2004年國內百富榜的首富，擁有一個年銷售額高達數百億元的零售王國。與國美的情況相類似，蘇寧董事長張近東6年前還僅僅是一個空調批發商，如今也開始在中國的財富榜上叱咤風云了。而永樂在摩根史坦利對其注資后，也得到了非常可觀的溢價。所有這一切都是與這些連鎖企業極其迅捷的擴張聯系在一起的。

　　為什么這些家電連鎖企業能夠如此迅速地擴張？這是因為連鎖商家，尤其是家電連鎖商家必須盡快擴大規模，其規模大小是其能否生存的最重要條件之一。

　　首先，連鎖商家與其他企業相比的優勢就在于其銷售的產品價格必須足夠低，而在價格較低的情況下還要盈利，就必須極力降低成本。而只有當連鎖企業的規模足夠大時，才可以達到一個很大規模的采購量，從而在與廠家談判時占據最有利的地位，得到最低的供貨價格和最優惠的付款條件。其次，作為商業體系中相當重要的物流配送體系需要相當龐大的投資，只有當企業的規模更大且數量更多時這一投資才會更經濟。　　不久前發生的一系列事件，證明了這一點：隨著大型家電連鎖商家的進入，許多在當地曾經過得相當滋潤的小型家電零售企業紛紛敗下陣來。比如河南通利原先每年的銷售額為10億元左右，但當國美、蘇寧涉足河南市場后，河南通利的效益便直線下滑，最終迫于生存壓力而不得不與永樂攜手，實際上已處在永樂的控制之下。青島雅泰與廣東東澤被并購的遭遇更是令其他地域性小型家電銷售商有兔死狐悲之感。

　　只有盡快擴張，才能擺脫不利的處境，這已成為家電銷售企業的共識。


　　擴張的背后：規模就是生產力

　　與原先各地域性小家電連鎖企業不同的是，五星、永樂、大中這幾家新興企業都比較強大，門店數量、銷售額、盈利狀況都比較理想，都擁有比較強的與家電生產企業議價的能力。

　　以五星為例，當初五星幾乎是與蘇寧同時在南京市場起家的，成為對方最強硬的競爭對手。當蘇寧邁出了向全國市場擴張的步伐時，五星選擇的是精耕細作富庶的蘇浙皖等地的二三線市場，走“農村包圍城市”的道路，因此也成為了中國對“二三級市場把握得最好的家電連鎖企業”。由于一直沒有參與核心市場的爭奪，因此遇到的競爭也相對較小，從而較輕松地攫取了相當多的資源。

　　而永樂、大中的優勢則是由于它們占據的分別是國內消費能力最強、市場也最為龐大的上海和北京這兩大中心城市，成為了這兩大城市的銷售霸主，然后輻射周邊，在附近的幾座城市取得了相當大的成功。這些成果和實驗都使其有能力展開更大規模的擴張。

　　與這些新銳企業相對應的是，兩大巨頭國美和蘇寧并沒有放慢開店擴張的步伐。以國美為例，根據中國連鎖經營協會的統計，國美的家電連鎖店已達到了227家，2004年的銷售額為239億元，這一銷售額僅次于由數家商業航母合并而成的上海百聯集團，位居2004年中國連鎖百強企業第二名。2004年，蘇寧的銷售額也高達221億元，在連鎖百強中名列第四。　　事實上，在過去的5年間，中國家電連鎖業是中國發展最快的行業之一。據漢彬洲顧問公司估算，從2000年至2004年，中國位居銷售額前七名的家電零售連鎖企業年平均增長率高達172%，已吃下了包括北京、上海在內的中國27個一級城市近40%的市場，中國城鎮居民每年購買的電器，超過1/5是從這7家零售企業購買的。

　　如此迅疾的擴張，大大改變了中國家電銷售的格局。以往中國的家電銷售主要是以大型綜合性的百貨商場渠道為主，而在目前，這一渠道已經被大大削弱，并且在可預見的未來，這一渠道還將會被進一步削弱。在北京，家電銷售70%以上的份額已經被幾個家電連鎖企業瓜分。

　　與此相對應的是，各家電連鎖企業也正呈現出越來越集中化的趨勢。幾大連鎖巨頭的規模在急速擴大，而各地域性的小型家電銷售商正在逐步消失，通利、雅泰、東澤，以及哈爾濱的黑天鵝，都是如此。

　　當然，大型家電連鎖企業一刻不停地擴張還與家電連鎖企業獨有的一些特點有關。開辦一個家電連鎖店的成本并不高，平均下來，每個店的投入只需幾百萬元。正如一位廠商高管所揶揄的：“蘇寧、國美不過是個商貿城，店是租的，貨是賒的，促銷員是廠家的，它們手中有什么？”揶揄歸揶揄，實際情況是，每家店就這么幾百萬元的投資，一年下來，卻可以換來上億元甚至更高的營業額。據稱一些效益好的店面，一年左右就可以收回幾百萬元的投資。

　　除此之外，家電連鎖企業還有一個巨大優勢，就是其巨額銷售可以創造出一個巨大的現金流，無論對企業還是銀行來說，這都是一個巨大的寶庫，也最終衍生出了一個獨特的銀商企相互寄生的關系。其運作模式是，連鎖商場利用自己產生的巨大現金流量讓銀行開具一個到期承兌匯票，然后，連鎖商場就可以將這張匯票支付給廠商，而廠商就可以據此再行發貨。也就是說，在這樣一個循環過程中，連鎖商場基本上是用別人的錢賺自己的錢！　　不僅如此，連鎖商場還會利用一切可能的方法為自己斂財。開業的時候，每個進駐的廠商都要先付數百萬元的進店費；幾乎每個禮拜五，這些連鎖商場都會在當地的主流報紙上打一期促銷廣告，而在廣告中出現的任何一個品牌都要按比例支付廣告費。正如許多廠商所抱怨的：“月返、季返、年返，過節費、促銷費、進場費、展臺費、廣告費，淡季獎勵、工程獎勵、價格補貼，能想到的名堂，它們都想到了。有些費用根本不打招呼，而是直接扣！”

　　至于外界十分擔心的企業人才，這些連鎖企業也是一點也不發愁。近年來國內連鎖企業的發展風起云涌，也因此培養出了不少連鎖經營人才，因此許多企業異地開店時只要在當地招聘，就不愁招不到優秀的人才。

　　所有這些因素都支撐了家電連鎖企業令人瞠目的市場擴張行動。

　　廠商博弈：議價能力的消長

　　家電連鎖渠道的疾速擴張無疑也大大改變了家電生產企業的營銷模式和渠道組織模式。數年前，樂華與國美緊密捆綁的渠道組織模式曾給人留下了深刻印象。后來這一模式隨著樂華的垮臺而遭到了極大的非議，但樂華的失敗并沒有讓人完全否定這種模式。雖然不那么極端了，但目前各大家電生產企業紛紛成立了自己的大客戶管理部，與這些大型家電連鎖商家對接，以更順暢地完成定制、包銷等新的銷售任務。與此同時，各家電生產廠家還對各地的營銷分支機構瘦身裁員，以降低成本。

　　各大家電連鎖企業的擴張導致競爭加劇，這是否會改變目前家電生產企業在談判中的地位呢？

　　兩年前，記者曾聽過海信營銷公司總經理楊云鐸的一個演講。在那次演講中，楊云鐸承認家電生產廠家在與這些零售大鱷談判時的確會處于一個比較弱勢的地位，但隨著連鎖商家的增多、市場競爭的加劇，這種狀況將會得到扭轉。

　　那么兩年后的今天，情況如何呢？記者通過電話向楊云鐸求證，他的回答是：這種情況還沒有得到徹底的扭轉，原因是家電連鎖企業的競爭還是不夠充分，各連鎖企業在各地開店時重合的還是不夠多。楊云鐸相信，未來還會有更多的連鎖商開設更多的店面，而且根據WTO協議，今年我國將允許國外零售企業進入中國市場，一些國際上的家電零售大鱷，如美國百思買、日本山田將很有可能進入中國市場。當競爭更充分時，廠家的議價能力將會上升。但在目前，各生產企業在處理與這些零售連鎖大鱷的關系時都會非常小心，盡可能避免鬧僵。

　　盡管絕大多數企業態度謹慎，但還是有家電生產企業敢于直面商業企業的挑戰，對它們說“不”。這也說明了一點，在相當程度上，市場上已經出現了足夠多的替代者。

　　2004年，格力遭國美封殺時，格力的態度就極其強硬。事實上，格力雖在國美的柜臺上消失了，但在國美最強硬的競爭對手大中、永樂、五星那里依然賣得紅紅火火。這使得格力沒必要向國美妥協。

RE:觀點匯總
家電零售商能否重塑產業鏈？
------------------------------------------------------------2005年9月28日，作者：王晶、張慶源，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


　　任何產業都可視為由客戶、渠道、產品、零部件和原材料五個環節組成的價值鏈，在產業發展的過程中，價值鏈的各個環節不斷地出現壓縮、分拆、整合等各種現象，產業的主導權和利潤也隨之在不同類別的企業之間移動。

　　中國家電行業曾經是由制造產品的制造商主導，但近年來，由價值鏈中細分出來的零售商如國美、蘇寧、永樂已經非常龐大、擠壓其他產業伙伴。比如國美已經開始越界，試圖打通上下游，在沈陽投資20億元興建家電生產工業園。在剛剛興起平板電視這一新產品上，零售商的角色轉變是觀察價值鏈上力量變換的最佳案例。從另一個角度看，雖然這些企業間的力量轉換不斷發生，但在價值分配上，缺乏核心技術能力的它們前景卻均不樂觀，而惟一出路是獲取當前利潤、并持續地投資于核心技術。

　　平板電視的興起

　　平板電視（這里主要指等離子和液晶電視）是2004年開始興起，2005年以來在國內主要大城市市場銷售額超過傳統彩電，被認為可能代表未來的電視產品，在這一新產品的相關價值鏈上零售商從一開始就扮演更為強大的角色：永樂拋出20億元大單同時進入平板電視采購、生產、銷售三個環節；蘇寧宣稱將推出多款定制買斷的平板電視，并在今后直接參與產品研發過程；國美亦稱其以促銷活動“推動平板電視在中國重要城市快速普及”，它發布的消費需求研究報告稱，將繼續聯手全球平板電視制造業巨頭，以包銷、定制和巨額定單為基礎，加快平板電視流通步伐。

　　從制造商的角度看，平板電視最初并不是公認的主導產品，但在去年和今年它占據市場優勢、同時核心元器件液晶面板技術進展迅速、價格不斷下降的情況下，都開始把液晶電視作為重點產品。傳統彩電在1998年達到銷量的最高峰之后，彩電企業在1999年和2000年經歷兩年低谷，在2001年出現全行業虧損。之后，中國彩電企業的產品戰略雖然都是著意高端，但開始產生很大的差別：TCL和長虹是傳統電視時期的兩個行業領先者，它們認為液晶面板技術很難短期成熟；創維、海信和廈華等企業則因為各種原因都選擇了把重點放在平板電視，因而占據了較大的市場份額。

　　這里要討論的是在這樣的市場格局下，零售商如何影響平板電視的價值鏈。總的來說，平板電視如今已經呈現爆發式增長，家電連鎖巨頭功不可沒。當平板電視初入市場之時，高高在上的價格以及生產廠商不愿主動降價的態度，讓眾多消費者對它望而卻步。今年4月初，國美進行了首次的拉動，它在全國范圍采購了總價值高達32億元、20萬臺平板彩電，引發平板電視首輪價格雪崩，成功實現了出貨量的激增。此舉引起永樂、大中、五星等家電連鎖巨頭們紛紛跟進。自此以后，原被認為是“貴族”的平板電視才在渠道的強大推動下逐漸進入市場普及期。

　　首輪價格下跌后，平板電視廠商在業績中調高了市場銷售預期，隨之通過擴大產能又形成了一定的規模效應，從而使平板電視的價格繼續下降，最終形成了今天火爆的市場局面。在大中城市，平板電視在家電連鎖渠道的銷售達到了70%以上。從家電調研機構中怡康和GFK提供的銷售數據來看，目前等離子和液晶電視總的銷售額已經占到了彩電市場整體容量的36%，而蘇寧在2005年上半年，其平板電視占彩電總銷售額的比重已超過50%，國美平板電視銷量已占整個電視銷量的54.2%。

　　強勢零售商

　　家電零售商能主導平板電視價值鏈，首先在于它們了解消費者需求。國務院發展研究中心市場經濟研究所副主任、家電行業專家陸刃波說：“渠道商更近距離地接觸到消費者，可以將市場第一線的需求及時告訴生產廠商。”帕勒咨詢公司董事羅清啟以沃爾瑪的例子分析零售商的價值，沃爾瑪的收款處除了結賬功能之外，還有一項重要的功能便是收集商品的品種信息，以此來了解消費者需求。“流通企業的價值在于，從進貨到銷貨的過程是個產品增值的過程，流通企業的本質就是‘買入需求’，即是說流通企業的價值在于發現需求。零售商起的應該是鼻子的作用——嗅市場的信息。消費者好像是一個圓心，零售商圍著消費者轉、生產商圍著零售商轉、元器件供應商圍著生產商轉，環環相扣。”

　　在平板電視價值鏈中，零售商也比以往更大程度地利用這一優勢，試圖影響產業發展。8月30日，五星電器聯合包括長虹、海信、康佳、創維等十大主流平板彩電制造商發布了《2005年－2006年度中國平板彩電消費趨勢報告》。8月31日，蘇寧攜手眾多家電廠商召開了“2005平板電視發展論壇”，重點探討平板電視的售后服務標準，試圖建立售后服務標準。而永樂在近日也發布了《平板電視市場白皮書》。國美發布的《國美2005年平板電視城市消費需求研究報告》，通過對國內平板電視市場發展態勢的分析，希望為市場研究及彩電制造企業提供參考佐證。但是，與零售商積極主動的情形相比，家電價值鏈中的關鍵角色制造商卻都表現為被動參與者。

　　永樂家電在9月5日宣布，將預先一次性支付20億元，委托TCL、長虹、索尼、創維等19家平板電視廠商直接采購平板電視液晶面板，并將以聯合設計產品樣式、一次性買斷產品的方式，進入平板電視采購、生產、銷售三大環節。永樂家電北京廣宣部經理陳貴斌這樣來解釋永樂的大采購，他說：“作為渠道商，我們更為了解市場信息，能夠更為直接地把搜集到的市場信息反饋到生產廠商那里，以便它們隨時更新設計和生產。”

　　零售商在平板電視價值鏈中主導權異常強大，除了更接近消費者之外，還有這樣兩個主要原因：第一，家電連鎖企業在這幾年低成本復制了眾多的店面之后，其規模效應越來越凸現，銷售的吞吐能力更加強大，因而它的話語權變得更大；第二，平板電視是利潤較高的新產品，與以往小規模定制買斷的彩電、空調等家電產品相比，其市場尚屬于啟動期，降價空間大，連鎖巨頭們可以大手筆進行定制買斷平板電視，這使得它們可以更加主導價值鏈。

　　換個角度看，家電行業專家陸刃波認為永樂的20億元大采購行為也是“渠道商增強自己服務的表現”。他說：“以前是先拿貨、后付款，現在是先付款、后拿貨。渠道商與生產商的關系，由以前不很強調對對方的服務意識，轉向了和諧的合作關系。”羅清啟對此也很認同：“永樂采購體現了較為健康的渠道商與生產商合作的關系。今后像這樣的行為會逐漸增多，其實在海外家電產業鏈中基本上就是這樣的模式，沃爾瑪就是采取這樣的方式訂貨。而以前，像國美那樣單方面降價的行為，是現在相對壟斷的流通體制形成的特殊局面。”

　　不太樂觀的價值分配

　　那么，力量越來越強大的家電零售商有沒有重整價值鏈呢？商業連鎖巨頭們如沃爾瑪、家樂福都有通過委托生產方式推出的自有品牌產品。但由于消費者對家電產品的品牌認知度較高，到目前為止還沒有家電零售商銷售自有品牌產品，它們只是在滲透制造、研發環節。但逐漸進入制造、研發環節的家電零售商會不會向上游延伸？比如說，在平板電視大規模采購案例中，家電零售商是否會通過上游集中采購主要元器件（液晶面板，它在液晶電視的成本中占決定性份額）和下游控制銷售渠道，從而整合價值鏈？在中國彩電產業歷史上，長虹曾經“囤積彩管”，但它的目的并非整合價值鏈，而是試圖通過把彩管變成稀有資源來打擊競爭對手。

　　零售商通過采購主要元器件來整合價值鏈的模式在未來或許可能，但目前尚未出現這樣的操作方式。宣布將進行20億采購的永樂家電北京廣宣部經理陳貴斌說：“目前沒有大規模采購液晶面板的設想，如果要這樣做至少存在三個現實問題，第一，大規模采購液晶面板需要龐大現金流；第二，必須非常精確地進行市場預測，否則將形成巨大的庫存積壓；第三，必須與上游元器件的生產商足夠熟悉，才能形成這樣大的一個采購行為。”　

　　把視野放得更遠，由于中國企業大多缺乏核心技術能力，而如日本夏普等跨國巨頭已經在液晶上持續投入多年，日韓企業在液晶電視市場發展前景明朗后進一步加大投資，這使得力量再強大的中國零售商也無法真正主導價值鏈。為獲得產業的最大利潤，中國企業沒有任何快速的捷徑，惟一的道路是持續地在核心技術上投資，而這樣的投資有可能在幾十年后才能有所見效。

　　在平板電視當前的價值鏈中，制造商、渠道、上游液晶面板制造商以及液晶制造設備的供應商均能分得一定的利潤，其中零售商、液晶面板生產商、設備供應商、液晶原材料供應商所獲最多（如圖所示）。零售商和制造商之間的相互擠壓，只會使得利潤進一步下落到核心技術的控制者手中。值得注意的是，隨著投資巨大的液晶面板制造商越來越多，上游產業的競爭市場正在形成，未來可能出現的一種情形是，液晶面板制造商也會變得沒有利潤，也就是說，隨著眾多企業巨額投資建設液晶面板工廠，利潤透過虛的籃子落入設備制造商和原材料工業商那里去了。

　　PC行業的情形可以用來作為參照比較。在這個產業中，PC制造商利潤微薄，在價值鏈中處于弱勢的渠道也不能得到多少利潤，它的大部分利潤被微軟和英特爾分走。芯片代工廠通常不直接與PC制造商發生聯系，但它是產業中的重要一環，因此在示意圖中也有體現，我們可以看到，芯片代工廠的籃子是虛的，利潤經過它都落到芯片制造設備供應商那里去了。

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　　菲利普·科特勒：零售商力量日益增長　

　　代葆屏/文

　　問：現在，許多大型零售終端（如大型連鎖家電賣場）的力量快速增長，給制造商造成了很大壓力。事實上近年來中國市場上兩者間的沖突不斷，你如何評價這一現象？　

　　答：我相信在許多國家，制造商和零售商的力量對比都正在發生變化，零售商的力量日漸增長。在瑞士，兩個最大的連鎖超市，Migros和Cooperative，占了80％的市場份額。一個新品牌能否有機會在瑞士市場上銷售取決于這兩家超市肯否施恩。

　　在美國，零售集中程度相對較低，但我也總是聽到制造商抱怨零售商大權在握：零售商希望新產品的制造商能夠拿出確鑿的證據，證明消費者會為這種產品興奮不已并且制造商會投入巨資來為這種新產品做廣告；零售商會對這種新產品收取一筆進場費和運營費，當產品撤柜并且制造商要求退貨時，零售商還要再收另外一筆費用。

　　制造商需要客觀地認識零售商，要知道，零售商更加接近消費者，對于他們來說，服務于目標顧客的利益比服務于制造商的利益更重要。他們也喜歡提供自有品牌的產品。對于某個品類的商品，他們往往只想銷售兩個主要的全國性品牌和他們自己的品牌。最重要的是，他們擁有稀有的貨架空間。　

　　問：那么，制造商應該如何應對這種不利的形勢？

　　答：要應對主要零售商的力量增長，制造商可以有五種選擇：

　　第一種選擇，成為產品品類的領導者，這類領導者可以為零售商提供最佳的建議并幫助他們從某個產品品類上賺取最大的利潤。卡夫（Kraft）在奶酪類食品上就享有這樣的地位。零售商甚至讓它代自己挑選奶酪產品貨源（包括其他公司的產品）并代為擺放貨架。

　　第二種選擇，用實際數字向零售商證明，把你的產品擺上貨架能讓他賺更多的錢。可口可樂正在向這個方向努力，它們試圖向零售商證明，給可口可樂留出更多的貨架空間，與把這些空間留給可口可樂的競爭對手或自有品牌相比，零售商能獲得更多的收入。

　　第三種選擇，與零售商密切合作，找到削減物流成本的空間，使雙方均能從中獲益。這里最好的例子是寶潔和沃爾瑪（Wal-Mart）。它們改良了信息系統和物流通道，從而既保證了不斷貨，也降低了存貨成本。

　　還有就是，研究消費者購物時的行為，以幫助自己的品牌脫穎而出或者更多地得到店內銷售人員的推薦。他們可以讀一讀帕科·昂德希爾（Paco Underhill）寫的《為什么我們會買：購物的科學》一書，這本書提供了許多關于如何管理顧客在店內購物體驗的真知灼見。

　　最后一種選擇，開展創新，爭取開發出零售商非常樂意售賣的新產品。當史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）開發出ipod時, 他輕而易舉就讓電器商店按照他的要求售賣這一產品。因為產品極具吸引力，此時把握方向盤的就是制造商——蘋果電腦公司，而不是零售商。　

　　（本文選摘自《商業評論》（譯文由Harvard Business Review《哈佛商業評論》獨家授權）2005年9月刊）　

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　　自有品牌生存之道　

　　張慶源

　　帶有“夏進制造”和“家樂福”兩個品牌識別的純牛奶最近擺上了家樂福中國的60多家連鎖店。各大外資零售商都在加大在中國市場上自有品牌的開發力度。建材連鎖超市百安居中國區總裁衛哲說：“我們將在明年將自有品牌占整個銷售額的比例提到15％。”現在，這個比例是5％。消費者未來面臨的情況可能是：自己購買很多吃穿住行產品都是打著超市的品牌。

　　零售商樂于推出自有品牌，因為它們通過對自有品牌采用低價策略，抓住了一個利潤豐厚的細分市場空間。對于希望購買品牌產品的用戶，零售商還從自有品牌衍生出了和知名品牌合作的“渠道品牌”銷售模式，這種以“生產商專供某個銷售商”為特點的銷售方式也成為了零售商的重要盈利點。

　　零售商建立自有品牌的通常方式是做減法，它們通過降低一些對消費者來說并不十分重要的產品特性，從而提供價格較低的產品。

　　百安居在中國的自有品牌從2003年開始運作，它首先在涂料和燈具方面進行了自有品牌的試驗。他們啟動的第一個項目是涂料產品。“我們首先在自己的戰略供應商里選擇，最后選擇了一線品牌‘立邦’作為我們的供應商，生產出的產品在質量上可以與一線品牌的涂料媲美，只是在一些指標上略有差異，比如說涂料的一個主要指標之一是‘耐擦洗性’，立邦的大約是20000次，自有品牌的大約是15000次左右，但是我們的價格相對低廉，立邦一桶如果是100元，自有品牌只定在80－90元上下。”百安居自有品牌高級經理吳鴻敏說。

　　“我們自有品牌普遍在價格方面具有優勢，平均只有一線品牌的60－70％，因為我們的廣告費用和渠道的成本可以節省掉，另外我們也降低一切可以降低的成本，比如采取簡易的包裝等。”　

　　構造自己的自有品牌，首要一環是選取供應商。易初蓮花一直傾向于選擇那些大型知名企業作為供應商來確保產品的質量，他們選擇的幾乎都是大名鼎鼎的廠商：易初蓮花雪餅由“旺旺”制造，易初蓮花果汁飲料則是通過“統一公司”生產，易初蓮花牛奶他們則選擇的是“三元全佳”。沃爾瑪亞洲資源拓展部專賣品牌總監馮瑞璋介紹：“沃爾瑪進行食用油的開發時，也是首先找到當時最好賣的一個品牌尋求合作，我們最后與這家國內的頂尖食用油生產商敲定了最終的生產。”

　　但這是一個兩難問題：在市場上已經有領先市場地位的公司有自己擔心的問題：為零售商的自有品牌供貨將對自己的產品產生銷售沖擊；而如果選取默默無聞的廠商代工，產品品質又很難得到保證。選擇大生產商代工，但在售價上適當調低，從而避免直接競爭而能在銷售額上各得其所。“我們并不擔心他們憂慮自己的利潤，因為他們也可以通過提供產品來擴大自己總體的銷售額，他們何樂而不為呢？”吳鴻敏說。

　　“在自有品牌的宣傳上，我們并不會因為品質相差無幾而去強化自己跟供應商的品牌在同一個檔次上，因為消費者本身的購買力不同，自有品牌的出現正好可以把市場填充完整。此外，我們發現消費者在選擇的時候，并不是非常地了解，在購買時主要看促銷員怎么說，所以我們著重讓促銷員向消費者進行區分介紹。” 吳鴻敏說。在北京新開的百安居馬連道店里，他們在燈具、涂料等多個商品區開設了自己的自有品牌“百麗彩”的專柜，在涂料專柜，百安居自有品牌的涂料與知名的品牌“立邦”和“多樂士”等擺在一起銷售，百安居在中國的店鋪的陳列基本一致，其他店鋪的情況也大抵如此。就自有品牌的涂料為例。在涂料領域，自有品牌的銷售額的比例也一路攀升，由最初占到其整個涂料銷售額的1％，到后來一個階段的10－15％，繼而躍升到現在的18％左右。

　　外資零售巨頭沃爾瑪目前在中國市場上有11種的自有品牌，產品主要涉及到日化和服裝等領域。在沃爾瑪進入中國之后，從2002年開始操作自有品牌。沃爾瑪亞洲資源拓展部高級總監沈正澤（J.T Shim）說：“我們進行一個產品的開發大約需要6個月，包括前期的測試和選擇供貨商等環節，生產出的同類商品我們將在價格上進行10％－15％的下調。”

　　除去將自己品牌印在商品上，零售商擴大自己“自有”勢力還有另外的有效方式：加強與供貨商的緊密程度而運作“渠道品牌”。渠道品牌，就是供貨商將自己的產品專供某個或某幾個供貨商，具體做法各有差異，最簡單的是產品完全相同，只是簡單地在產品上標上如“專供百安居”字樣；有的時候生產商也會為某個零售商專門定制產品。

　　立邦與百安居合作，將一部分貨號的油漆桶上專門注明“專供百安居”字樣，“這是介于自有品牌和原品牌之間的一種形式，后來這成為了我們的銷售的重要方面。”而在渠道品牌中，有一種更為特殊的方式，“就是對生產商的幾款產品進行買斷，專門在百安居進行銷售。”吳鴻敏說。目前在百安居的大的自有品牌范疇內，渠道品牌已經占到6000多種，此外還有2000多種自有品牌。

　　對于以沃爾瑪為代表的跨國零售巨頭而言，跨國的商品調度和運作是其強項，而他們在中國的自有品牌也出現了出口的趨勢，中國也成為其世界范圍內自有品牌的供應地之一。

　　“在中國市場上，沃爾瑪通過自有品牌在一定程度上還充當起了出口商的角色。”沃爾瑪亞洲資源拓展部專賣品牌總監馮瑞璋介紹說。最近，沃爾瑪與中國本地的一家衛生紙供應商一起運作，將其自有品牌“惠宜”牌的卷紙出口到日本。幾個月的時間，該供應商已經出口了170個貨柜的卷紙到日本，目前每個月的銷售額達到了7個貨柜。一些沃爾瑪自有品牌的服裝和日化產品也被出口到其他國家的沃爾瑪分店銷售，近來趨勢比較明顯的是出口到日本和韓國。“這些舉措確實降低了我們整體的采購成本。”馮瑞璋說。沃爾瑪亞洲資源拓展部高級總監沈正澤說：“在中國，我們自有品牌的銷售額占總銷售額的2.5%，創造了4.25%的利潤。雖然看起來比例不大，但是我們卻因此使我們的盈利都要遠高于對手。”

RE:觀點匯總
地方家電經銷商：做個“地頭蛇”
------------------------------------------------------------2005年10月27日，作者：馬千里，編輯：，將文章發送到手機上閱讀


　　國美、蘇寧等家電連鎖零售巨頭的舉動往往具有市場風向標的意味，最近他們紛紛把觸角伸向二級市場，標志著家電零售第二戰線戰役的打響。競爭主戰場的轉移，勢必給過得還不錯的地方家電經銷商不小的沖擊。那么，在新形勢下，地方家電經銷商如何生存、競爭、發展，進以主導未來的二、三級市場？　

　　在二級市場，家電營銷模式一般有三種，即綜合商場、廠家直營店和家電專賣店。隨著家電連鎖巨頭來勢洶洶的進入，這一市場出現了變局。廠家直營店是廠家自建渠道，我們暫不說它，綜合商場的家電分部和分散各處的家電專賣店勢必在這一沖擊下考慮自身的前途。為了論述方便，我們把其稱為地方家電經銷商。

　　一個比較方便的做法，地方家電經銷商可以和這些家電連鎖巨頭合作，成為其中一員。這方面綜合商場的規模往往優于一般門店，而成規模的家電專賣店又比較符合這些連鎖巨頭的選址和合作條件。這對于有談判條件的經銷商來說，不失為一個很好的選擇。但往往有談判條件，就有一定實力，因而又自侍其能未必肯于加盟，保持獨立地位，寧做雞頭，不做鳳尾。這當然也是值得尊重的策略，要么合作，要么就做“地頭蛇”。

　　要做家電銷售的“地頭蛇”，有這個可能嗎？有，這是市場容量決定的。我國地級市和縣級市總數有3400多個，鄉鎮不少于5萬個，二級市場容量非常可觀。并且我國部分地區鄉鎮及農村居民的收入已經達到電器普及的水平，三四級市場的潛力正在逐步轉變為現實的購買力。而這類市場的現有經銷企業經營能力一般，競爭手法單一，實力企業進入這類市場大有可為。那么怎么才能夠做得好呢？

　　粗略看一下市場潛力，是要樹立市場信心，但只有信心是不夠的，關鍵還是要看經營策略。在地方經銷商的策略中，品牌策略是個根本性策略，也是往往被忽略的策略。許多經銷商認為自己不生產產品，不過是為生產企業打工，賣得好壞主要看廠家產品和政策，沒有必要樹立經銷商的自身品牌。其實，經銷商自己也很清楚，大家經營的品牌、品類差別不大，而企業之間的差異點并不是太容易形成。而品牌形象恐怕是最容易形成企業個性的主要方面了，我們可以看到，國內幾大連鎖巨頭之間的差異也越來越體現在各自的品牌上，而原來的地域色彩則趨于淡化。他們之所以在全國市場發展勢頭迅猛，除了經營模式上的優勢外，品牌也起著很大的作用，甚至在未來的發展過程中會成為主要競爭點。

　　這其實是在塑造中間商的品牌。怎么塑造中間商的品牌呢？作為經銷商，最核心的資源是服務，而廠家往往又為各種產品帶有各種各樣的服務政策，而經銷商除了不折不扣落實這些服務項目外，還需要設計自己獨有的服務內容，形成自己獨有的服務風格，并將此作為自身品牌的核心內容。說到底，我們要塑造的品牌其實就是我們自己的服務品牌。既然是服務品牌，首先就要在意識上要把服務作為企業的工作重點。放眼你的銷售廳，沒有一樣商品是你自己的，只有服務可以打上自己的烙印，而這將成為你和其他同類企業的重要區別。服務的本質問題是人的問題，無論店堂服務、安裝調試，還是售后的客戶關系維系，都需要具有一定素質的員工來完成。一般而言，廠家都會為經銷商專門培訓維護人員，制定售后服務規范，而塑造自己的服務品牌的時候，就需要把這些規范進行整合，以超出廠家服務規范的標準來設計自己的服務。店堂服務也大有文章可做，并且也最容易做出亮點來。家電售出后，有專人電話跟蹤，定期詢問使用情況，這是慣常的做法了。而有家經銷企業，把電話跟蹤改為上門巡查，讓用戶感覺自己家的電器總有專人維護一樣。在外在形象上，可以參照CI理論建立適度的視覺形象系統。一般廠家都為自己培訓的維護人員配發工作服，但注重自身品牌建設的經銷商會讓大家統一穿用本公司的服裝，是非常必要的。

　　僅僅做到外在形象的統一和服務上的特色還是不足以成就一個品牌的，品牌是需要銷售業績來支撐的，所以銷售本身實際上也是品牌塑造的重要環節。在經營中，要注意地方經銷商的幾個特點。第一是本土特點，一般經銷商在本地都建立了一定的網絡，并且具備了一些品牌基礎，由于本鄉本土的，信譽度也比較高，所謂的“地利”條件是外來經銷商難以比擬的；第二是人脈特點，本地的人際關系是重要的資源，不僅企業員工的社會關系可以利用，甚至用戶本身也是很好的宣傳源，所謂的“人和”條件也是得天獨厚。但這兩個特點一旦利用不好，又會成為劣勢，假如稍有不慎所形成的負面效應也非常大，嚴重的甚至在本地失去信任。

　　在市場擴張方面，地方經銷商也比較容易尋找到合適的合作伙伴。比如地級市的經銷商向縣城、鄉鎮市場發展，人脈和地緣優勢就可以發揮作用。實際上，這時候的經銷商就可以參照連鎖巨頭的模式在本地一定市場范圍內擴張實力，形成自己堅固的網絡，滋養實力，以守為攻，時機成熟，何嘗不可以成為另一個新興的家電連鎖經營的主力軍呢？

　　俗語說：“強龍不壓地頭蛇。”地方家電經銷商只要善于經營品牌、拓展市場，就有條件做這樣的“地頭蛇”。尤其家電產品的同質化趨勢，使得服務成為重要競爭手段的時候，經銷商正可以利用自己的服務優勢來成就這一事業，這難道不正是“天時”所賦嗎？