可的便利總經理邱源昶：模仿外企從形似到神似
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發布時間：2005-4-14 來源:第一財經日報
　　11日，邱源昶順手從他的辦公桌上拿起他的記事本，從封面的內袋中取出一片并未發黃的剪報，那是日本羅森(LAWSON)便利1997年7月27日在《新民晚報》刊登的廣告。廣告內容主要是招募加盟店，其中透露的重要信息是每年要在上海增加100個連鎖店。

　　邱源昶搬到這個新辦公室只有20天，他并沒有收藏舊報紙的愛好，之所以把一片7年前的剪報像寶貝一樣隨身攜帶，僅僅因為他是上海可的便利店有限公司的總經理，羅森便利一直是他重點學習和超越的標桿企業。

　　日本羅森便利1996年進入上海，在古北新區開設了第一家門店，這也是上海第一家24小時營業的標準便利店。

　　而邱源昶也剛好是從1996年空降可的擔任總經理，開始了他在便利店這一新興行業的職業生涯。

　　“我覺得這份剪報很有意義，這次搬家的時候特意把它保留下來帶在身邊。”邱源昶在接受《第一財經日報》記者專訪時說，它是上海便利店行業發展的重要見證。

　　滬上第一批“吃螃蟹”者

　　“我們現在有1100家門店，分布在蘇浙地區和上海、廣州等16個城市，去年銷售額突破20億元，盈利達到1000萬元。從2001年開始，可的已經連續4年盈利，去年的盈利是前年的5倍以上。”

　　細數可的便利的盈利史，邱源昶平靜的語氣里透露出些許自豪。因為在2000年到2003年這4年間，滬上便利店行業是高速發展的燒錢階段，幾乎是全行業虧損。

　　今年55歲的邱源昶，盡管長期以來從事企業管理方面的工作，看起來卻像個十足的技術人員，他的中餐經常是可的便利賣的“人民便當”。

　　邱源昶祖籍寧波，出生在上海，18歲時赴上海市奉賢縣星火農場插隊。此后一直在星火農場從事農場的經營管理工作，直到1985年9月作為國家干部到復旦大學管理學院進修2年，并在上海財經大學國民經濟專業學習宏觀經濟理論。

　　1995年，上海牛奶公司進行產業調整，將商業資產重新定位，創立“可的食品公司”，明確定位為連鎖便利店業態。

　　1996年2月，邱源昶開始擔任上海牛奶公司商品部主任，重組可的食品公司。

　　前不久，可的便利剛剛度過它的10周歲生日。10年中，可的和內地的便利店行業共同成長。而可的便利在10年的成長中傾注了邱源昶9年的心血。

　　“當時在國內做便利店的人非常少，這是一個很有挑戰性的新行業，我雖然不是第一個吃螃蟹的人，也算得上是第一批吃螃蟹的人了，我對從事這樣的新行業很有樂趣。”邱源昶說。

　　此前，邱源昶在農業、畜牧、養殖、建筑、駕駛培訓等多個行業從事管理工作。做零售對他來說還是“大姑娘上轎——頭一回”。

　　學習和模仿，這是入門的必經之路，也是一條快速上路捷徑。而當時便利店在國內還在起步階段，想找個模仿對象都不容易。

　　此時，日本羅森便利恰好來到了上海，一位便利店行業的老前輩自動送上門來當樣板了。他決定以羅森便利店為楷模，學習與研究便利店業態與定位規則。

　　同年，可的食品改為“可的便利店”，第一家使用CASIO收銀機和自選式開架的可的便利門店開張。

　　便利店行業是國內的新興行業，隨著國民經濟的高速發展和人民生活水平的不斷提高，以滿足快捷消費為賣點的便利店行業發展空間非常大。邱源昶說，“我就是看中了這一發展空間巨大的新興行業，因為新行業往往富有挑戰性。”

　　學習的目的就是為了超越

　　“就我們自身來說，是不斷學習不斷提高完善自己的過程。”邱源昶說，10年前可的是從“牛奶棚”脫胎而出的“三無”企業：一無現代連鎖企業經營的歷史和經驗，二無現代連鎖企業所需的管理人才與經營人才的企業，三無適應市場化運作，參與市場競爭的企業機制與體制。

　　如今，可的便利已經成為在國內行業的翹楚，是三家門店超1000個的便利店品牌之一，并且保持了多年盈利的紀錄。

　　回顧成長之路，是一個不斷學習、模仿、超越的過程。

　　在理論上，可的團隊廣泛接受培訓講座，起到了啟蒙作用。日本專家加川先生關于便利店經營之道課程、中國連鎖經營協會關于品類管理知識講座、上海連鎖經營研究所關于連鎖管理基本要素的系列講座等等，都吸引了邱源昶以及他的團隊自始至終地聽講。

　　在操作上，可的以上海羅森為示范店觀摩與模仿，從“形似”開始啟動。邱源昶曾多次到羅森便利店親自觀摩感受，學習便利店外觀與內在設計、商品陳列布局、商品結構、選址條件、營業面積、營業時間設置等。

　　“店內空間高度、貨架高度都很有講究。比如合適的高度可以保證店內的溫度和亮度，讓人覺得最舒適。”他打內心里佩服成熟便利店各種設置的科學性。

　　可的又以“7-11便利店”等為楷模，研究與摸索便利店業態發展的規律與成功要素，從“形似”走向“神似”。對基本技術的研究與定型，商品采購與配送技術，信息網絡技術，門店運營管理技術，門店選址技術。

　　“學習要模仿，但不能簡單的照搬照抄；學習的目的是為了超越——超越自我，超越對手。”這是邱源昶的學習感悟。

　　在這個學習和超越的過程中，可的便利不斷調整市場定位，逐步滿足快捷、時尚的市場需求；重點突破便當食品的經營，作為商品結構調整的重中之重；避免同質化經營，不斷推出服務項目，逐步成為社會新型的服務平臺。

　　走質量型擴張之路

　　上海是內地發展便利店最早的城市，而且發展速度非常快，市場迅速達到飽和狀態。邱源昶將滬上便利店發展分為三個階段：

　　上世紀90年代后期的幾年，是上海便利店行業的導入階段。可的便利、聯華快客、良友金伴等企業首先在市場中快速成長，并形成一定的規模。日本羅森便利也是在這個時候進入上海的。當時本土的便利店還處于一種“形似”的模仿和學習階段。

　　2000年到2003年的這4年，則是上海便利店行業快速擴張的階段。門店數迅速增加，導致單店營業額急劇下滑。那是一個群龍亂舞的時代，聯華快客、良友金伴等原有企業迅速擴張門店，好德便利、21世紀便利也橫空出世，憑借母公司的資金實力強勢出擊。當然可的便利也不甘示弱，加快了布點速度。

　　2004年到現在，是上海便利店行業發展的第三個階段，進入品牌和品質競爭的階段。大家從消費者需求研究差異化經營，從各自本身的特點出發去梳理自己的管理模式。

　　不論行業格局如何風云變幻，邱源昶堅持讓可的便利走持續、穩定發展之路，先保證經營質量，再求擴張速度。

　　在第一階段導入期，可的主要從模仿外資便利店入手，“形似”模仿，“神似”發展。

　　在第二階段的全行業快速擴張中，可的便利開始進入長三角的其他城市。由于堅持在控制質量和成本控制上嚴格要求，保證持續發展，放棄了那種拼規模、湊數字的發展模式。在快速發展的過程中，保持足夠的精力實現學習外資便利店“神似”。

　　“注意當時當地的經濟發展情況，有效結合自身條件滿足市場需要。走差異化競爭，拓展新服務的經營之路，這也是我們多年來保持盈利狀態的原因，盡管盈利絕對額并不多。”

　　當其他同行以每年300家到500家的展店速度擴張的時候，可的便利依然保持每年200家店的擴張速度。

　　可的留出了足夠的精力不斷進行內部修正，因為從100家店到500家店再到1000家店，管理方法、管理模式的區別是很大的，需要時間去調整。

　　同時，對于經營狀況不好的門店進行關店處理。每年都要關掉5%到10%的門店，10年來已經關掉了200多家經營狀況不好的門店。

　　記者手記

　　邱源昶眼中的兩種累

　　邱源昶認為，在新的競爭環境下，可的便利的優勢在于品牌影響力大，門店多，經營經驗積累比較厚實。此外，可的后臺系統建設上有優勢，對外的合作文化很受歡迎，這是最核心的資源，是別人難以模仿和超越的。

　　便利店的經營能力就在于利用各種社會資源進行經營的能力。門店的產權不是自己的，信息系統和維修也是外包給別人的，商品是供應商的，可的所擁有的就是自己的品牌和管理體系。從這個角度來說，可的便利的對外合作文化和團隊心態是核心資源。

　　如今，便利店行業的競爭，關鍵在于后臺支持能力的較量。看一個便利店，首先是從外面看它的形象怎么樣；第二是店內看它的商品怎么樣；第三個層次是從店后看它的后臺系統怎么樣。后臺系統滿足前臺經營的能力，是競爭的能力的關鍵所在了，因為強大的促銷攻勢和產品更新只有靠強大后臺系統才能完成。

　　零售業是個很累的行業，因為有很多繁瑣的細節需要面對，尤其是各種系統和流程的建設、制度的建設。作為零售企業的總經理，就是要讓各種流程和系統形成一個有條理有效率的體系，而且隨著企業的發展要不斷變化和升級。

　　邱源昶說：“累有兩種，一種是救火式的累，到處出問題什么都找你，肯定累；還有一種累是不斷追趕一些目標，研究和追趕標桿企業，不斷尋求新的目標，不斷促使自己的團隊達到新的目標，這是另一種累。前面那種累是需要避免的，要改變那種狀態，而后面這種累是我很喜歡的。”

　　“今天的做是為了明天的不做，一定要把復雜的事情簡單化，就在于建立一套科學的流程。”邱源昶說，“我喜歡在這個行業中不斷超越自己，不斷尋求新的發展目標。”

　　上海的便利店行業盡管競爭很激烈，但是同行之間一直保持著良好的溝通。

　　“我們每兩個月舉行一次交流會，這個月已經是第38次會議了，將在可的總部舉行，都是上海各便利店的老總參加。”邱源昶作為這一行業例會的主要發起人和召集人，驀然回首，物是人非，不得不感嘆兄弟企業換帥之快。

　　擔任可的便利總經理長達9年，邱源昶已經是國內便利店行業中的元老級人物了，但是他仍然對這一行業保持著高度的興趣和興奮感，不斷地超越對手、超越自我。
- 該帖于 2005-4-15 13:17:00 被修改過

先模仿，再創新。