大潤發的“秘密武器”
在兩岸量販業中,大潤發是后起之秀。進入中國大陸市場八年,大潤發就如同一艘潛在水底的戰艦,沉默低調。八年后,這艘戰艦浮出水面。
根據中國連鎖經營協會公布的2005年中國大陸主要外資連鎖零售企業排行榜,首度登上榜單的大潤發,以近157億元人民幣的年營業收入排名第二(174億元),僅次于家樂福。但從平均單店營業收入看,大潤發卻高于家樂福。
八年前,大潤發在上海閘北開出第一家門店時,家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了14家店。“剛到一座新城市,同行抵制你,經銷商也不理你!”大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶道,“當時不得已,只好緊急從別的區調貨。”
倉儲變臉分紅配穩軍心
最初,大潤發是在模仿萬客隆,用倉儲模式來經營。大潤發開到第三店時,時任大潤發中國區副董事長,現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店,發現萬客隆門可羅雀,隔壁的家樂福卻是門庭若市。
黃明端驚覺:量販超市才是未來趨勢。一聲令下,大潤發把重貨架改為輕貨架,同時降低貨架高度,讓原本供工商業采購的大潤發倉儲,變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。
隨著經營模式的改變,人事紛擾接踵而來。四年前,大潤發中國區總經理駱建中及三位臺籍店長跳槽,四家門店有三個店長被同行挖角。當時才到中國大陸一年的黃明端,馬上面臨著內憂外患的局面。他首先提拔二線主管以穩定軍心,自己跳下來兼任總經理。
接著,信息系統與員工分紅配股制度陸續上線。至今,“我們的店長流動率是零!”大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪地說。
論店數及營業收入,大潤發在臺灣及中國大陸,都落后于家樂福。但細看單店業績的成長速度,大潤發在兩岸的表現都后來居上,除了有效地進行業務拓展外,最主要的就是細節管理的落實。
“從管理層面看,一切都大同小異。只是,我們更重視每個細節而已!”黃明端笑著說。大潤發在商品質量及價格的把關上,設計了層層關卡。
損耗率與獎金掛鉤
以大潤發中國區為例,大潤發把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放季獎金前,總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距,來判斷加發獎金或扣獎金。
這筆全店員工都可以分的獎金,讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。通過這樣的制度設計,中國大潤發把損耗率控制在2‰—3‰,遠低于同業10‰的水平。
在價格上,大潤發賦予各店彈性調整價格的權力,好讓前端門店實時反應市場變化。
大潤發在中國大陸共有60家門市,都配備了六、七人的查價小組,每天抽出一千名顧客常購品項,針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價,計算機系統就會自動更新該產品的毛利率,而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。
通過這項制度,大潤發確保價格具有市場競爭力。
細節管理分店業績實時查詢
黃明端下班后回到宿舍,仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記本電腦輸入密碼,屏幕跳出每個門店最新的業績。“今天家電產品賣得不錯!”黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個數字低于預期,立即追查原因。
這套分店業績實時查詢系統,是大潤發的秘密武器,也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對于許多量販店的每日結算系統,大潤發做到實時數字管理,永遠處于上緊發條的狀態。
未來三年,大潤發計劃在中國大陸還要新開70家店。速度的競爭,是這家剛浮出水面的巨艦未來所面臨的最大挑戰。
尤其中國大陸市場被國際零售巨頭視為兵家必爭之地,面對擅長以并購擴大規模的家樂福,以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈,大潤發在中國大陸的這場馬拉松競賽,沒有終點。
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