海螺服飾總經(jīng)理須峰口述：別人做得好的，就讓別人去做；別人做不了的，才有自己做的價(jià)值。
我是1995年從上海工程技術(shù)大學(xué)紡織學(xué)院畢業(yè)后，進(jìn)入上海三槍集團(tuán)針織九廠工作的 ，從此與上海紡織結(jié)下不解之緣。2006年11月，調(diào)任龍頭股份服飾事業(yè)部(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海螺”)擔(dān)任總經(jīng)理一職，一晃已近六年。
這六年，是海螺從虧損走向盈利的六年；對(duì)我，卻是異常艱辛的六年。說(shuō)實(shí)話(huà)，我不太愿意回憶這段日子，如果歷史可以重來(lái)，甚至可能不會(huì)選擇到海螺。因?yàn)檫@段日子，不僅是對(duì)我身體的考驗(yàn)，也是對(duì)我意志的煉獄。但既然來(lái)了，我就要盡自己所能做到最好。
在上海紡織的18年里，讓我感到最自豪的，就是能夠?yàn)?#8220;三槍”和“海螺”這兩個(gè)老品牌的生命延續(xù)盡自己的一份力。
陷入困境的老品牌
海螺的前身是上海第二襯衫廠，而上海第二襯衫廠的前身是榮新內(nèi)衣廠，創(chuàng)立于1950年9月，由林成梁等七人在無(wú)資金、無(wú)設(shè)備、無(wú)廠房的“三無(wú)”條件下興辦的。1951年5月1日，正式注冊(cè)并啟用了“綠葉”牌商標(biāo)。那一片秀麗的綠葉中，七根莖脈象征七位創(chuàng)始人奮力向上的合力。1954年，“綠葉”牌襯衫作為中國(guó)襯衫的唯一代表，參加了在前蘇聯(lián)舉辦的博覽會(huì)和在前民主德國(guó)舉辦的萊比錫服裝展覽會(huì)，由此名聲大作。
1966年，榮新內(nèi)衣廠改名為上海第二襯衫廠，1973年即以美國(guó)名牌ARROW為趕超目標(biāo)，在“綠葉”的基礎(chǔ)上，注冊(cè)并使用“海螺”商標(biāo)，以其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、新穎的款式、精細(xì)的縫制贏得了國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者青睞。在叱咤風(fēng)云的1980年代，“正式場(chǎng)合穿海螺”的廣告語(yǔ)成為家喻戶(hù)曉的共識(shí)。可以說(shuō)，海螺每推出一款產(chǎn)品，就會(huì)在市場(chǎng)上掀起一股時(shí)尚潮流，有錢(qián)都不一定能在第一時(shí)間買(mǎi)到。擁有一件海螺牌襯衫，是一種身份的象征。
1992年，上海第二襯衫廠投資成立上海海螺服飾公司，并于1994年與上海第三襯衫廠合并組建上海海螺(集團(tuán))公司。1995年，又與上海夾克衫廠、二服、和平帽廠、遠(yuǎn)東紐扣廠等十家單位合并組建為上海海螺(集團(tuán))有限公司。1998年，上海紡織龍頭股份資產(chǎn)重組，更名后的上海海螺服飾有限公司即成為龍頭股份的全資子公司。2005年投資1.5億元，在嘉定馬陸建造了面積達(dá)4萬(wàn)多平方米的現(xiàn)代化服飾制造園區(qū)。
然而，時(shí)過(guò)境遷。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激烈，在國(guó)際大牌和本土新銳的沖擊下，海螺感到了前所未有的壓力。
當(dāng)我2006年來(lái)到海螺時(shí)，就像許多老品牌一樣，“她”變成了一家面臨虧損、資金緊張的企業(yè)。
之前在三槍的12年，我從管理到營(yíng)銷(xiāo)、從普通職工干到營(yíng)銷(xiāo)副總，多年的經(jīng)驗(yàn)讓我對(duì)海螺的未來(lái)很有信心。當(dāng)時(shí)我以為，兩年多時(shí)間就可以扭虧為盈。
沒(méi)想到，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比我想象的艱難。與海螺相比，三槍有較為完善的管理體系和人才隊(duì)伍，并注重產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)通路，能與銷(xiāo)售的不斷增長(zhǎng)相匹配，所以工作得心應(yīng)手。但當(dāng)時(shí)的海螺，缺少清晰的組織構(gòu)架和具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，資金短缺、信心不足；業(yè)務(wù)老化、增長(zhǎng)乏力，真可謂 “食之無(wú)味，棄之可惜”。
但第一次全面主持工作的我，還保持著在三槍時(shí)的沖勁，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，當(dāng)年仍然按照慣性投產(chǎn)了100多萬(wàn)件襯衫。
事后，我才認(rèn)識(shí)到此舉的失當(dāng)：對(duì)一個(gè)困難企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要改變?cè)械倪\(yùn)營(yíng)思維定勢(shì)，“一停、二看、三通過(guò)”，真正找出 “癥結(jié)”所在，就好比看中醫(yī)，應(yīng)慢慢調(diào)理，不能操之過(guò)急，真正做到“冷水泡茶慢慢濃”。
突破從銷(xiāo)售開(kāi)始
海螺走出困境，是從銷(xiāo)售開(kāi)始突破的。
2007年，海螺開(kāi)始實(shí)施粗放型發(fā)展戰(zhàn)略，快速做大營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模。在上海、江蘇等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)加大投入，提升了品牌的VI形象，并在北京等具有戰(zhàn)略意義的一線(xiàn)城市，悉心培育、穩(wěn)步提升海螺的區(qū)域知名度。特別是我們組建的以“職業(yè)服”為核心業(yè)務(wù)的貿(mào)易中心，4年多來(lái)實(shí)現(xiàn)了近億元的銷(xiāo)售收入，成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
2008年，我們又推進(jìn)了精細(xì)化操作。重點(diǎn)開(kāi)發(fā)“超市專(zhuān)柜”、“工廠直銷(xiāo)”等渠道，走低成本擴(kuò)張道路。并針對(duì)持續(xù)低迷的外貿(mào)形勢(shì)，提出了“外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)、貼牌加工轉(zhuǎn)職業(yè)服”的方針，及時(shí)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。
在企業(yè)管理方面，則加大了財(cái)務(wù)監(jiān)管力度。對(duì)損失現(xiàn)金流的門(mén)店、分公司，堅(jiān)決予以關(guān)閉；同時(shí)，積極實(shí)施“放水養(yǎng)魚(yú)”計(jì)劃。
一是推出內(nèi)部銀行結(jié)算，將商業(yè)銀行結(jié)算體系引入公司內(nèi)部。其一，產(chǎn)品研發(fā)由市場(chǎng)說(shuō)了算，特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性?xún)r(jià)比和市場(chǎng)適應(yīng)性，研發(fā)部門(mén)的費(fèi)用和激勵(lì)機(jī)制與產(chǎn)銷(xiāo)率掛鉤；其二，工廠與營(yíng)銷(xiāo)間的結(jié)算體系，實(shí)施單軌制市場(chǎng)化操作，即當(dāng)內(nèi)部結(jié)算價(jià)高于市場(chǎng)價(jià)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)體系可以直接從外部市場(chǎng)選購(gòu)；其三，營(yíng)銷(xiāo)體系以庫(kù)存或現(xiàn)金等形式占用總部資金的，要支付相應(yīng)的利息。
二是運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，實(shí)行分公司資金模擬運(yùn)營(yíng)。首先，核定分公司庫(kù)存鋪底金額，每年要求下降5%。其次，分公司訂貨必須支付30%預(yù)付款，現(xiàn)金流不足的，取消當(dāng)季新品訂貨資格。再次，對(duì)分公司經(jīng)理實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，盈利按考核方案分享利潤(rùn)，虧損則沒(méi)收抵押金。
這些管控措施不但切實(shí)提高了人和資金的配置使用效率，也使海螺的銷(xiāo)售、管理等上了一個(gè)大臺(tái)階。
深耕“品牌經(jīng)營(yíng)”
在鞏固調(diào)整原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，我們也開(kāi)始探索新的業(yè)務(wù)模式，進(jìn)一步深化“品牌經(jīng)營(yíng)”。
2008年，我們開(kāi)始試點(diǎn)推廣“量身定制”。通過(guò)深入分析行業(yè)價(jià)值鏈，并與雅戈?duì)枴⑸忌急葘?duì)得出結(jié)論，海螺的發(fā)展只能通過(guò)服務(wù)來(lái)提升品牌知名度和市場(chǎng)占有率。個(gè)性化量身定制，就是特色服務(wù)的重要突破口。為此，我們統(tǒng)一部署，明確分工職責(zé)，并逐項(xiàng)制訂并完善操作流程。與此同時(shí)，人力資源部牽頭舉辦了著裝顧問(wèn)培訓(xùn)班，并實(shí)現(xiàn)常態(tài)化。目前海螺在上海地區(qū)的量身定制業(yè)務(wù)，已基本做到網(wǎng)點(diǎn)全覆蓋，并逐步擴(kuò)展到外地分公司。各專(zhuān)賣(mài)店還推出了“天天免燙”服務(wù)，受到消費(fèi)者歡迎。
用我們?cè)O(shè)計(jì)師徐定玉的話(huà)來(lái)說(shuō)，量身定制業(yè)務(wù)的“堅(jiān)持和執(zhí)著”，讓海螺實(shí)現(xiàn)了“十年前就想實(shí)現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)”。
從2008年起，我們還積極試水電子商務(wù)。之前，我們只是把B2C襯衫量身定制與網(wǎng)上直銷(xiāo)相結(jié)合，自己做網(wǎng)站，但兩三年未有大的起色。2010年，我們轉(zhuǎn)變思路，采用“眾包模式”，充分利用社會(huì)資源，比如重點(diǎn)依托淘寶網(wǎng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，以聚劃算活動(dòng)為突破口，大力消化庫(kù)存產(chǎn)品，在快速提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的同時(shí)，有效提升了我們淘寶旗艦店的點(diǎn)擊率和知曉度。2012上半年，電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入142萬(wàn)元，有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，
通過(guò)多管齊下，海螺成功擺脫機(jī)制老化、業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)。2010年上半年首次實(shí)現(xiàn)了主業(yè)盈利。
搭建“兩頭在滬”平臺(tái)
對(duì)海螺這樣的傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)而言，在上海各項(xiàng)成本高企的背景下，實(shí)行“兩頭在滬，中間在外”的模式是轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要出路，為此我們對(duì)馬陸制造園的構(gòu)架作出調(diào)整，成立了“高端制造與貿(mào)易中心”和“園區(qū)管理中心”，緊緊圍繞“轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)移、提升”六字方針，著力打造高端制造與貿(mào)易中心、技術(shù)中心和服飾創(chuàng)意園區(qū)。
首先，從以生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)到以高端制造與貿(mào)易為主，主要是襯衫小流水線(xiàn)與打樣中心。其次，將中低端產(chǎn)能向外轉(zhuǎn)移，由合作伙伴生產(chǎn)，既減輕生產(chǎn)制造成本不斷上漲的壓力，又滿(mǎn)足二、三級(jí)市場(chǎng)對(duì)海螺中低端產(chǎn)品的需求。與此同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈及產(chǎn)品的全程監(jiān)控，確保海螺的產(chǎn)品質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。三是通過(guò)建立專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的新構(gòu)架，使貿(mào)易業(yè)務(wù)和品牌內(nèi)銷(xiāo)兩翼齊飛。
多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，使我深刻感受到，要做，就做別人不能做的事。別人做得好的，就讓別人去做；別人做不了的，才有自己做的價(jià)值。充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)搭建平臺(tái)，才是海螺的發(fā)展之道。
注重人文關(guān)懷
一直以來(lái)，我們都十分重視“人文關(guān)懷”。
對(duì)內(nèi)，我們始終堅(jiān)持“領(lǐng)導(dǎo)掛帥、發(fā)展骨干；因材施教、培養(yǎng)人才”。我們現(xiàn)有中層干部59人，平均年齡為43歲。其中40歲以下(含40歲)的就有24人，占了40.7%。真正搭建了一個(gè)青年人干事創(chuàng)業(yè)的寬闊平臺(tái)。
例如海螺現(xiàn)貿(mào)易中心網(wǎng)絡(luò)部副經(jīng)理，就是一個(gè)80后。他2007年6月加入海螺，擔(dān)任分公司業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷(xiāo)管理部單證員時(shí)，業(yè)績(jī)并不突出。但我們發(fā)現(xiàn)他對(duì)電子網(wǎng)絡(luò)十分精通，癡迷到可以晚上不睡覺(jué)的程度。根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，我們把他調(diào)往網(wǎng)絡(luò)部工作。由于從事的是自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，他干勁十足，做出了一定成績(jī)。2011年6月，被提為網(wǎng)絡(luò)部經(jīng)理助理，半年后被任命為網(wǎng)絡(luò)部副經(jīng)理。可以說(shuō)，這也是海螺充分發(fā)揮青年優(yōu)勢(shì)，“因材定崗”的典型案例。
這些年來(lái)，我們始終堅(jiān)持從各個(gè)方面關(guān)心職工，使他們?cè)诤Ｂ菽馨残墓ぷ鳌Ｓ浀梦覄偟胶Ｂ莸哪菐讉€(gè)月，連工資都發(fā)不出，但仍堅(jiān)持按時(shí)給職工發(fā)工資、甚至加薪。我的想法是，一個(gè)企業(yè)虧損，職工沒(méi)有錯(cuò)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)論如何都不能虧待職工。當(dāng)時(shí)壓力非常大，經(jīng)常失眠。正是在企業(yè)如此困難的境況下，凝聚職工之心，并建立了考核激勵(lì)機(jī)制，讓職工從“要我做”變成“我要做”，多干事、干好事，企業(yè)才慢慢顯現(xiàn)了活力。2011年，海螺職工平均加薪增幅達(dá)到12%。
這幾年來(lái)，我們大力拓展渠道，挖掘二三線(xiàn)城市潛力，發(fā)展了一批經(jīng)銷(xiāo)客戶(hù)。我們倡導(dǎo)的是“雙贏”模式，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)客戶(hù)(包括內(nèi)部加盟商與外部加盟商)，我們專(zhuān)注于提升服務(wù)質(zhì)量，為其門(mén)店裝修提供裝修補(bǔ)貼，從而提升VI形象；并給予產(chǎn)品、道具的支持，以及提供相關(guān)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。
可以說(shuō)，海螺能夠扭虧為盈，是大家共同辛苦努力的結(jié)果。也是對(duì)我這幾年異常艱辛困苦的最好認(rèn)可與禮物。但在我看來(lái)，目前的海螺還只是基本完成了組織構(gòu)架的搭建和業(yè)務(wù)流程的梳理，具備了成為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的基礎(chǔ)。
海螺62年的歷史，凝聚的是幾代海螺人“追求卓越、永不自滿(mǎn)”的企業(yè)精神！不管歲月如何變遷，海螺將永遠(yuǎn)堅(jiān)守 “為國(guó)人做最好的襯衫”的使命。我相信，未來(lái)海螺可以發(fā)展得更好。
（來(lái)源：上海國(guó)資 作者：孫玉敏）
