連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段。
同樣是世界頂級(jí)的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢，甚至形成如此懸殊的落差？
一、逐鹿中國的爭鋒落差
20世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。
從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。
然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當(dāng)勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)。
這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注。
二、連鎖經(jīng)營落差之兩大真相
眾所周知，無論肯德基，抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語，兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”。
所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。
三種模式雖各有特點(diǎn)，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評(píng)指標(biāo)的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于追求最大化的市場份額的同時(shí)，盡可能地追求最大化的單店利潤。可以說，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段。
正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較：
核心指標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與數(shù)量
麥當(dāng)勞：
麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。
到2002年第一季度，餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。
肯德基：
是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。
截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。
從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達(dá)70％。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，從1987年第一家店開張，歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快。
對比結(jié)果：
除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在2002—2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。
據(jù)媒體報(bào)道，麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時(shí)，中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡(luò)伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%。
核心指標(biāo)之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量
麥當(dāng)勞：
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年資料統(tǒng)計(jì)，截至 2002 年底，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù) 543 個(gè)，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬元/年。
肯德基：
同樣來源于中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年的資料統(tǒng)計(jì)，截至2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬元/年。
對比結(jié)果：
依照雙方2002年的經(jīng)營業(yè)績，可以說，麥當(dāng)勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25％以上，差強(qiáng)人意的單店競爭力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài)。
三、中國市場落差之檢討
綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級(jí)的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進(jìn)程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。
戰(zhàn)略為綱速度至上
常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見卓識(shí)，尤其是缺乏明確目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃且堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會(huì)在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的。就此而言，麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點(diǎn)與定勢的不同。
肯德基：
（1）先知先覺，起點(diǎn)本土
早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口第一，蘊(yùn)涵著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。
在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，他深刻地認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)。就此他高明地先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點(diǎn)較濃）。
1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動(dòng)，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí)，為了確保進(jìn)入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。
同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這種跨文化的經(jīng)歷對肯德基的中國拓展至關(guān)重要。
王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點(diǎn)的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國特點(diǎn)的運(yùn)營人才，保障了進(jìn)入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。
經(jīng)過長達(dá)一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優(yōu)勢，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢打開中國的大門。”這一天很快變成了現(xiàn)實(shí)， 1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動(dòng)了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。
（2）追求卓越，速度制勝
肯德基進(jìn)入中國市場之初，時(shí)任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團(tuán)大中國區(qū)總裁的蘇敬軾先生，就為肯德基在中國設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。
以后肯德基在進(jìn)入與拓展中國市場的整個(gè)過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費(fèi)者真正感覺到，或許麥當(dāng)勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。”蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說。肯德基最終在中國修得正果，真正實(shí)現(xiàn)了中國快餐業(yè)第一品牌的愿景。
經(jīng)過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，肯德基在中國開始發(fā)力。自1996年開始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了反應(yīng)快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制（率先將中國區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略：
——在連鎖經(jīng)營模式上，實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略（早在1999年即開始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店）。
——戰(zhàn)略性地引進(jìn)必勝客、塔可鐘等集團(tuán)內(nèi)的多個(gè)餐飲品牌進(jìn)入中國市場，在供應(yīng)、營銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競爭優(yōu)勢。
——供應(yīng)鏈整合。充分利用中國是農(nóng)業(yè)大國的便利條件，供應(yīng)本土化保證了利潤的最大化。
麥當(dāng)勞：
“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運(yùn)是很重要的一環(huán)。
1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次超過萬人。從這以后，麥當(dāng)勞在中國迅速發(fā)展，已在全國17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。
麥當(dāng)勞目前在中國約有600家餐廳，以50%合資、合同合資和外資獨(dú)資三種經(jīng)營方式為主。麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店。
（1）后知后覺，后勁不足
在肯德基進(jìn)入中國3年后的1990年，麥當(dāng)勞開始了其逐鹿中國的旅程，意欲后發(fā)制人實(shí)施趕超戰(zhàn)略，1992—2002年的10年間，平均每年的開店數(shù)為38.3家，并在北京市場后來居上，開店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基。但在2002—2004年的關(guān)鍵3年間，受制于全球（尤其是美國本土）經(jīng)營業(yè)績的拖累，與肯德基的大踏步前進(jìn)比較，麥當(dāng)勞的發(fā)展速度明顯減緩，3年間的年均增加店鋪僅60—70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。
（2）龐然大物，決策遲緩
2004年麥當(dāng)勞大中華區(qū)區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)表示：“麥當(dāng)勞非常重視內(nèi)地市場，但香港現(xiàn)仍是麥當(dāng)勞在亞洲地區(qū)最重要的市場之一，總部暫時(shí)未考慮將其中國區(qū)市場的總部由香港遷至內(nèi)地。”這說明麥當(dāng)勞總部在權(quán)利控制上更傾向于國際化，對中國地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準(zhǔn)備有所欠缺。同樣，在經(jīng)歷12年殘酷的市場競爭之后，麥當(dāng)勞才開始“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展，也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關(guān)應(yīng)對等方面的決策速度，以至于影響到對同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程。
小結(jié)：
老實(shí)說，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”？
中國市場成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營”，首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國市場所實(shí)施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)，更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了速度優(yōu)勢。
對于麥當(dāng)勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴(kuò)張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個(gè)系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當(dāng)勞長期一味堅(jiān)持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當(dāng)勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持其他市場發(fā)展的“造血機(jī)”，按照麥當(dāng)勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17％—23％作為專利費(fèi)、服務(wù)費(fèi)以及租金給總部，而肯德基權(quán)利金只有8%，這一切均嚴(yán)重影響了各單店的經(jīng)營積極性。
長期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國市場的擴(kuò)張。
可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策等幾個(gè)主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。
資金為勢體系支持
客觀地說，肯德基較麥當(dāng)勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢，但在麥當(dāng)勞正式進(jìn)入中國市場的第3年，肯德基的連鎖店鋪數(shù)也僅僅是屈指可數(shù)的4家，并未形成明顯的優(yōu)勢，兩者的市場起點(diǎn)可以說是基本一致的。何況，麥當(dāng)勞在1990年進(jìn)入中國市場之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實(shí)質(zhì)差別，但為何在進(jìn)入2000年之后，尤其是關(guān)鍵性的近3年，其發(fā)展嚴(yán)重滯后，以至于形成如此懸殊的市場落差呢？筆者認(rèn)為，我們不能無視“麥當(dāng)勞之困”：
——麥當(dāng)勞身處的經(jīng)營環(huán)境明顯惡化。自20世紀(jì)90年代起，麥當(dāng)勞海外擴(kuò)張加速，但作為美國的三大文化象征之一，其快速擴(kuò)張并沒有為它帶來多少榮光，相反還淪為了“資本全球化”的替罪羊，自1999年以來，因環(huán)保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當(dāng)勞遭襲事件已達(dá)5起。“9·11”事件剛過，就有穆斯林在印度尼西亞首都雅加達(dá)的麥當(dāng)勞餐廳鬧事。更有甚者有人將每年的 10 月 16 日定為“世界反麥當(dāng)勞日”，使其慣行的“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略開始受到了挑戰(zhàn)。
2002年12月，麥當(dāng)勞47年以來的首次公告每股虧損27美分，由于規(guī)模過于龐大已無法再保持每股盈余10％至15％的增長速度。麥當(dāng)勞聲譽(yù)陡轉(zhuǎn)直下，僅第四季度就關(guān)閉了175個(gè)快餐店，同時(shí)撤出中東和拉丁美洲3個(gè)國家的業(yè)務(wù)，裁減400到600個(gè)職位。
不斷爆發(fā)的環(huán)境危機(jī)嚴(yán)重影響了其整體經(jīng)營績效，導(dǎo)致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經(jīng)營環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，并且其在國外的業(yè)務(wù)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞，所受牽連遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞。
——單一的直營連鎖模式，更加重了麥當(dāng)勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，到2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬元人民幣的加盟費(fèi)用計(jì)算，至少在中國市場，肯德基通過這種方式獲取了多達(dá)4.8億元人民幣以上的滾動(dòng)發(fā)展資金，而麥當(dāng)勞在此方面的建樹甚微。
2003年麥當(dāng)勞在中國改變策略，拓展特許經(jīng)營模式，邀請中國的投資者加盟麥當(dāng)勞，中國的投資者需要花費(fèi)200萬至300萬元人民幣，便可以開一家麥當(dāng)勞店，加盟費(fèi)用和國外其他地區(qū)水平相當(dāng)。
而肯德基的特許方式是更適合謹(jǐn)慎的東方人的投資心理，加盟者風(fēng)險(xiǎn)為零，當(dāng)受許人交了盟金后，如果達(dá)不到獲利點(diǎn)，損失由肯德基承擔(dān)。一旦加盟店經(jīng)營良好，在運(yùn)作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價(jià)錢重新將加盟店買回來。
——“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系痼疾。長期以來，麥當(dāng)勞一直倚重“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略遍地撒網(wǎng)，以先于競爭對手對顧客群進(jìn)行有效的區(qū)隔和攔截。但其極易導(dǎo)致企業(yè)患上“后全球化癥候”，即全球擴(kuò)張達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，企業(yè)便會(huì)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，在現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)和管理能力不變的情況下，企業(yè)再往前推進(jìn)，就會(huì)遭遇管理成本的瓶頸。
由于熱心于結(jié)網(wǎng)布陣，在渠道方面深打細(xì)造，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)上明顯滯后于對手，產(chǎn)品開發(fā)更是與目標(biāo)市場需求合不上拍，在單店競爭力上大大遜色于對手，這使其相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低贏利狀態(tài)。
在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對肯德基加盟申請者開放中國境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費(fèi)高于人民幣6000元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），這非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當(dāng)勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經(jīng)開始層層遞進(jìn)，轉(zhuǎn)向?qū)χ袊橇_棋布的中小城市滲入過程當(dāng)中。
“結(jié)網(wǎng)制勝”的體系就是系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，但這極易被競爭者分割蠶食，而肯德基的單兵協(xié)同作戰(zhàn)，不僅考慮了協(xié)同的群體效應(yīng)，而且將重心側(cè)重于單兵的作戰(zhàn)技能，可大大提高單兵獨(dú)立作戰(zhàn)能力。肯德基以此戰(zhàn)略漂亮地打了一場令麥當(dāng)勞措手不及的中國市場防守反擊。
資金鏈吃緊和體系的痼疾使麥當(dāng)勞落后于肯德基。從微觀看來，決定其勝負(fù)的關(guān)鍵原因來自以下幾個(gè)基本的營銷要素。
（1）人群定位之毫厘之差
兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。
隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的改變，社會(huì)晚婚晚育和單身獨(dú)處的現(xiàn)象日益普及，單身和無子家庭的群體正在迅速壯大，它與麥當(dāng)勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關(guān)系。中國洋快餐的消費(fèi)，16—25歲的年輕人無論是在消費(fèi)人群比重還是消費(fèi)金額比重上，均在60％以上。
麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功地確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當(dāng)勞要借力“非購買力”群體引動(dòng)“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非贏利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會(huì)隨著市場的挑剔而逐步走高。但競爭者的大量涌入使得麥當(dāng)勞越來越力不從心，彼此間的“新品戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等正使得這個(gè)行業(yè)的利潤被逐步攤薄，麥當(dāng)勞在以家庭為品牌利潤基礎(chǔ)的道路上行走得已頗為艱難。
在快餐零售業(yè)，尤其是在大眾消費(fèi)時(shí)代，顧客源是企業(yè)決勝的最重要的籌碼，以盡可能快的速度獲得盡可能多的顧客，這是大眾消費(fèi)時(shí)代的游戲規(guī)則，而麥當(dāng)勞在消費(fèi)者的變化中無疑喪失先機(jī)。
“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個(gè)重要的里程碑。從某種意義上來說，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險(xiǎn)放棄了其堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。
（2）產(chǎn)品定位之大同小異
肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味。
在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個(gè)合乎中國人需求的品牌。
2000年肯德基邀請40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品。包括：老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。
而麥當(dāng)勞引以為豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當(dāng)人們對快餐的衡量標(biāo)準(zhǔn)從食用新鮮、規(guī)格統(tǒng)一等延伸到有益長期健康時(shí)，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品優(yōu)勢將隨著大眾消費(fèi)趨勢的變換和對手的創(chuàng)新而優(yōu)勢漸消。在其美國本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)的對抗中，毫不遜色。近年來麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味、比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。
由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對產(chǎn)品的信任度。
2004年3月9日，麥當(dāng)勞在歐洲16個(gè)國家大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉色拉、酸奶和碎水果等。其歐洲業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁丹尼斯·埃內(nèi)坎這樣說：“顧客對保健食品和生活方式越來越關(guān)注，就是我們對顧客需求作出的響應(yīng)。”與歐洲相反，“雙層吉士漢堡”正在中國進(jìn)行持續(xù)長達(dá)一年的熱銷活動(dòng)，讓我們不禁懷疑這個(gè)龐然大物的反常心態(tài)。
（3）成本價(jià)格上之居高起伏
眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直是其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞開始揮起了價(jià)格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實(shí)施全面的逆勢漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（即2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到5元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時(shí)搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實(shí)施的。而肯德基卻少有如此的價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。
據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。
（4）選址策略上之執(zhí)行高下
實(shí)事求是地說，麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無論是其選址的嚴(yán)謹(jǐn)流程與考量標(biāo)準(zhǔn)，均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)”。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個(gè)店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時(shí)，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關(guān)店的消息）。
小結(jié)：
客觀而言，兩者內(nèi)在管理機(jī)制難分高低，但受制于一些微觀要素的細(xì)微之別，深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經(jīng)營質(zhì)量，進(jìn)而影響了連鎖店的擴(kuò)張速度與數(shù)量。龐然大物的麥當(dāng)勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風(fēng)波株連，與肯德基專注于中國區(qū)戰(zhàn)略的發(fā)展相比，自然落了下風(fēng)。
品牌之?dāng)_勝者為王
分析了導(dǎo)致兩者差別的戰(zhàn)略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運(yùn)作得失：1999年根據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個(gè)城市16677份問卷調(diào)查顯示， 最早進(jìn)入中國市場的西式快餐肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”品牌并名列榜首。
2003年10月，在麥當(dāng)勞接連不斷負(fù)面新聞見光后，TOM網(wǎng)站就其顧客滿意度做了網(wǎng)上調(diào)查，對麥當(dāng)勞很不滿意的有6050票，達(dá)到41.31％；認(rèn)為一般的有5563票，占37.98％；認(rèn)為還行的有3034票，這說明各類負(fù)面消息的影響已經(jīng)不容樂觀。
從調(diào)查來看，麥當(dāng)勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產(chǎn)傲居全球前10強(qiáng)，但在中國市場，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評(píng)判兩者在中國市場的廣告?zhèn)鞑ミ\(yùn)作水平高低，但卻可從其應(yīng)對危機(jī)的公關(guān)行為一比高低。
——麥當(dāng)勞作為跨國品牌，自然“樹大招風(fēng)”，被指責(zé)為“狹隘美國文化侵蝕其他文明的一個(gè)工具”，成了憤怒人們的“出氣筒”。國內(nèi)除了毒油和爆炸等產(chǎn)品質(zhì)量事故的困擾，“網(wǎng)站國家列表找不到中國，麥當(dāng)勞做錯(cuò)了什么”等讓中國民眾失望的事件也頻頻發(fā)生，無疑直接損傷了麥當(dāng)勞的品牌形象。另一方面，麥當(dāng)勞處理危機(jī)的態(tài)度和效率也成為人們非議的焦點(diǎn)，諸多因素都影響了其經(jīng)營發(fā)展。
——而肯德基則是屢屢“化險(xiǎn)為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借大陸第1000家店開業(yè)之際發(fā)布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，讓以經(jīng)營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時(shí)刻，肯德基在全國各大城市同時(shí)舉行新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)承諾“食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，供應(yīng)商、庫存、運(yùn)輸、烹制層層把關(guān)，以消除疫情影響。
小結(jié)：
中國的品牌和形象運(yùn)營具有獨(dú)特的個(gè)性：一方面民族榮譽(yù)感很強(qiáng)，另一方面媒體具有很強(qiáng)的公信力。這兩個(gè)方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會(huì)出現(xiàn)一邊倒的情況。麥當(dāng)勞在中國的危機(jī)公關(guān)遲緩與不當(dāng)，直接導(dǎo)致其品牌的認(rèn)同感降低，這也是產(chǎn)生落差的一個(gè)重要注腳。
后記：致勝中國的覺悟檢討
基于其在中國市場整體經(jīng)營績效上的落差，2003年9月，剛剛從全球財(cái)務(wù)危機(jī)中緩過神來的麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動(dòng)了全面趕超的“制勝計(jì)劃 ”(Plan to Win)：一方面開始大力推行特許連鎖加盟，另一方面，將總部由香港遷至上海，并宣布其在中國的快速擴(kuò)張計(jì)劃（1年時(shí)間從600家擴(kuò)張到800家），并在全球120多個(gè)國家同步推動(dòng)“我就喜歡”的全新品牌活動(dòng)。通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，將目標(biāo)消費(fèi)者人群從先前“小孩和家庭路線”轉(zhuǎn)向“青年路線”，以期重塑昔日輝煌。
仔細(xì)觀察麥當(dāng)勞在中國市場的最新舉措，不可不謂是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機(jī)制、市場定位到“品牌變臉”，但以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥?zhǔn)迨逶谥袊袌錾险娴哪苋缭敢詢攩幔恳苍S答案真要讓笑到最后的人來回答。
營銷大師彌爾頓·科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國遇到的問題,其中最致命的一點(diǎn)就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。麥當(dāng)勞與肯德基的競爭仍在繼續(xù)，如何在本土化產(chǎn)品研發(fā)上市與保持快餐標(biāo)準(zhǔn)化一致性中尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)，這對于這兩家國際餐飲巨頭而言，都是非常緊迫之事。
我們在研究肯德基與麥當(dāng)勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)思考和借鑒。
（來源：《案例》）
