“每日優(yōu)鮮已經實現(xiàn)了全國范圍內經營性現(xiàn)金流為正，但我們依然會堅持低毛利率，以此來占領市場份額。”在每日優(yōu)鮮CFO王珺和《深網》對話中，他強調稱每日優(yōu)鮮已經在北京連續(xù)10個月實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，并做到了相當于傳統(tǒng)線下門店5倍的年坪效。
資料顯示，每日優(yōu)鮮上線于2014年11月，由徐正和曾斌創(chuàng)立。在聯(lián)合創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮之前，兩人都曾在聯(lián)想集團供職十余年，并出任聯(lián)想佳沃集團高管。目前每日優(yōu)鮮銷售品類涵蓋水果、蔬菜、乳品、零食、酒飲、肉蛋、水產、熟食、輕食、速食、糧油等，并提供1小時送達服務。
和國內其他垂直生鮮電商平臺相比，每日優(yōu)鮮屢獲資本扶持：2016年4月，獲2.3億元B+輪融資；2017年1月，獲1億美元C輪融資；2018年9月，獲4.5億美元D輪融資。這讓每日優(yōu)鮮一直大動作不斷：布局前置倉、上線無人零售業(yè)務便利購并單獨完成融資、升級會員業(yè)務等。
這些提前布局讓每日優(yōu)鮮在2017年就已經實現(xiàn)一線城市全面盈利，但隨著市場環(huán)境的變化，每日優(yōu)鮮也正在面臨全新挑戰(zhàn)： 菜場業(yè)務以及前置倉業(yè)務都有大量新玩家進入市場，其中前置倉業(yè)務甚至已經成為行業(yè)標配。
根據(jù)近日第三方數(shù)據(jù)咨詢公司TrustData發(fā)布的《2019年1季度移動互聯(lián)網行業(yè)分析報告》顯示，在2019年第一季度，每日優(yōu)鮮月活用戶達到了680.8萬，在業(yè)內領先。此外，其用戶粘性同比增長了24%，并吸引到了49.2%的行業(yè)新增用戶。
王珺對《深網》表示，每日優(yōu)鮮并不滿足于只做生鮮電商，而要做基于生鮮的全品類拓展，成為超市，“每日優(yōu)鮮現(xiàn)在毛利率大概在百分之十幾，可以覆蓋整個鏈條的成本，一個成熟的超市則需要二十個點以上，這可以證明每日優(yōu)鮮比傳統(tǒng)門店更有效率。”
最新的數(shù)據(jù)是，每日優(yōu)鮮已在全國擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個主要城市。
以下為部分專訪實錄（在不改變原意前提下有所刪減）：
低毛利率經營 傾向長期盈利
《深網》：從2014年開始，大批生鮮電商開始上線，但外界都在質疑生鮮電商的盈利情況，每日優(yōu)鮮如何把握自己的盈利節(jié)奏？
王珺：生鮮電商有兩波高峰，第一波是2014年以前，主要是垂直生鮮電商，也就是用傳統(tǒng)電商模式來做生鮮品類。這一波生鮮電商很難盈利的核心原因是履約成本太高，那時每單履約大概需要35塊錢左右，但是生鮮單價不高，毛利也不高。所以那時生鮮電商主要去做一些高端商品，大概200塊錢左右的客單價，30%左右的高毛利率�？墒琴u場的毛利率往往只有20個點，定價太高會造成消費者流失。另外這一批生鮮電商的履約體驗也不好，無法銷售鮮品，這就讓它無法成為主流人群的主流解決方案。
2015年以后，大家都在嘗試各種各樣的做法，現(xiàn)在的前置倉業(yè)態(tài)是結構性成本最低的。比如每日優(yōu)鮮，我們現(xiàn)在在北京、上海的客單價大概是80多塊錢，十幾個點的毛利率，這樣就足以打平整個業(yè)務，比傳統(tǒng)的大賣場更能盈利，同時能夠兼具便利業(yè)態(tài)的方便體驗和大賣場的豐富低價。
這里面最核心的變化是，新的業(yè)態(tài)進入這個商業(yè)模式并能夠實現(xiàn)極高效的履約、交付，生鮮品類也就具備了盈利性。當然，現(xiàn)在業(yè)內還會采用低毛利的模式去打仗，這是一個過程。每日優(yōu)鮮現(xiàn)在在北京已經連續(xù)十個月實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，其實就是基本上盈利了。
如果我們希望增加利潤，可以直接把毛利率收一部分回來。對我們來說，我們的基礎設施比門店更有效率，所以我傾向于長期低毛利率經營，這樣也會持續(xù)吸收線下業(yè)態(tài)的客流。
《深網》：每日優(yōu)鮮在近期還有融資的打算嗎？
王珺：每日優(yōu)鮮在2018年年底，已經實現(xiàn)了全國范圍內經營性現(xiàn)金流為正，在北京則已經連續(xù)10個月實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，現(xiàn)在全國的交付成本模型都接近北京，這意味著我們已經在全國復制完成了整個業(yè)態(tài)的盈利模型�，F(xiàn)在區(qū)別在于在一些區(qū)域，我們會在低毛利這件事情上打得更堅決，來搶占市場份額。本質上所有玩家都在花錢教育用戶往線上走，而我們是為數(shù)不多能在線上能同時提供優(yōu)質體驗和優(yōu)惠價格的平臺，我們也會犧牲一小部分毛利來占領市場份額。
如果說我們的資金有壓力，我們就不會這么激進，但現(xiàn)在我們資金非常充裕，會積極去考慮一些事。每日優(yōu)鮮短時間內不會特別主動地尋求下一輪融資，因為我們有足夠的調節(jié)能力，但是我們會持續(xù)跟資本市場進行互動。
核心的目的還是做一些戰(zhàn)略上的儲備，對我來說，如果有一手好牌，為什么我不讓我手上的籌碼變得更多？
《深網》：和資本方有過關于上市的溝通嗎？
王珺：我們的股東基本不會給這樣的壓力，生鮮是一個非常大的一個賽道，這里面有機會出千億美元、百億美元級別的公司，我們現(xiàn)在正走在這條路上。每日優(yōu)鮮每年都是將近三倍的增長速度，在這樣的速度下，我可以保持在一級市場的快速奔跑，所以股東并沒有給我們這樣的壓力。我們未來會看市場的窗口、競爭的窗口，選擇一個好的時機。
不僅是生鮮，而是一個超市
《深網》：外界對生鮮電商的一個質疑是，垂直的生鮮品類應該是為全品類電商提供用戶粘性的手段，但盈利很難，每日優(yōu)鮮如何和全品類電商進行競爭并生存下來？
王珺：生鮮零售商分為兩類，一類作為全品類電商的流量業(yè)態(tài)，另一類則是單品類零售商。單品類零售商也有長期利潤，這些生鮮零售商都強調自己在便利、品質上跟大賣場有差距，這樣就會用高毛利來養(yǎng)客單價低的品類。大家可以看到，一些精品生鮮的單體業(yè)態(tài)，會在線下提供毛利率偏高、但品質體驗更好的生鮮產品。而由于每日優(yōu)鮮的前置倉在周轉和坪效上相比傳統(tǒng)業(yè)態(tài)更有優(yōu)勢，我們不僅能提供更好的商品和更便捷的體驗，同時還能維持低價。
另外，每日優(yōu)鮮更希望做的不僅僅是生鮮電商，而是一個線上超市。我們不認為生鮮僅僅只是流量定位，生鮮中有一些單品的毛利率，其實不比快消和日用百貨的品類低。只是說生鮮中的流量品類毛利率比較低，比如說綠葉菜。
生鮮電商需要打破常規(guī)的突破口
《深網》：每日優(yōu)鮮是業(yè)內較早進入前置倉領域的，投入也很大，當時是怎么考慮去做這個投入的？
王珺：做前置倉最初的出發(fā)點就是考慮到用戶體驗。過去在線上買生鮮，客單價往往都要達到200元錢，需要買一整箱的車厘子、奇異果，這就脫離了老百姓的日常需求；第二是因為傳統(tǒng)電商的履約模式并不保鮮，很多電商不能售賣鮮肉、鮮菜、鮮魚，只能賣一些凍品。
這些問題需要被解決，所以每日優(yōu)鮮很堅決地嘗試了前置倉。道理并不復雜，整個行業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展下去，需要一個打破常規(guī)的突破口，我們作為創(chuàng)業(yè)者就要去找到這樣的突破口，所以我們堅定地做了前置倉。
前置倉的核心價值，就是用更高的前置成本去做基礎設施的投入，這種好體驗會帶來低價、便捷、豐富、優(yōu)質，用戶就會自然轉移過來，足夠的訂單密度能夠分攤掉這個成本。每日優(yōu)鮮現(xiàn)在的毛利率大概在百分之十幾，這足以覆蓋整個鏈條的成本，與之相比一個成熟的超市需要二十個點以上，這就可以證明每日優(yōu)鮮的前置倉模式其實比傳統(tǒng)的門店更有效率，這樣就可以用長期的低價經營，換取更好的增長。
《深網》：現(xiàn)在做前置倉的生鮮電商越來越多了，每日優(yōu)鮮在做前置倉模式中遇到過最大的麻煩是什么？和其他的前置倉相比，每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢在哪里？
王珺：前置倉核心邏輯是高周轉帶來高坪效，但是極高的周轉就代表很淺的庫存深度，要充分覆蓋用戶需求就必須精準預測每一個單品的用戶需求。我們1500個前置倉平均周轉是兩天，在此之前，沒有人能在1000多個節(jié)點做到同樣的周轉質量，這樣的動作背后是大規(guī)模的人工智能算法應用。
每日優(yōu)鮮前置倉現(xiàn)在最大的優(yōu)勢是，我們從1000個到10000個倉的擴張過程中，不需要改變任何管理邏輯，這是因為我們有去做大規(guī)模分布式決策和分布執(zhí)行管理的核心能力。其次，前置倉除了需要修倉庫之外，核心應該是足夠多的匹配訂單，一些企業(yè)以前在北京也做了幾十個倉，但是這些倉的銷售額并不高，它們的履約成本就會非常高。
《深網》：目前每日優(yōu)鮮的客單價是多少？目前業(yè)內普遍是什么情況？
王珺：在剔除優(yōu)惠券之后的客單價大概是85塊左右，和普通超市差不多，超市十幾塊錢一票的毛利，也需要大概90塊錢的客單價。這是我們認為對行業(yè)而言比較健康的經營模型。而如果一家生鮮電商的實收客單價只有40多塊錢，那它可能無法cover整個成本。
數(shù)字化管理提高人效
《深網》：很多電商企業(yè)都在應用人工智能和大數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮是如何看大數(shù)據(jù)的？除了這些技術外，哪些基礎技術的進步還會給每日優(yōu)鮮帶來改變？
王珺：在供應鏈端，每日優(yōu)鮮對數(shù)據(jù)的應用主要體現(xiàn)在對庫存、周轉的管理上，因為有足夠深度的數(shù)據(jù)。每日優(yōu)鮮現(xiàn)在每天的單量是幾百萬，而且?guī)缀跞歉哳l、一單多件的狀態(tài)，單一城市很少有這種數(shù)據(jù)密度的業(yè)態(tài)，而這些大數(shù)據(jù)能幫我們更好地做出決策。
我們還把大規(guī)模的數(shù)字化運用到了組織管理中。企業(yè)快速成長，它的組織管理就需要被最大限度地數(shù)字化，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮就在做大規(guī)模、分布式的執(zhí)行管理。
另外還有一些硬件類的應用，包括倉內的自動化、產地端的自動化，還有一些物流技術。
《深網》：之前有一個關于每日優(yōu)鮮的爭議，就是關于996的問題，每日優(yōu)鮮是怎么看員工工作效率的，另外未來在人員擴張方面有什么計劃？
王珺：首先每日優(yōu)鮮從來沒有強制要求996，而是會鼓勵員工按照他們自己的節(jié)奏來安排工作時長。每日優(yōu)鮮有很多非常優(yōu)秀的同事，他們自己會投入很多精力。當大家感覺到辛苦的時候，我們會鼓勵大家早點離開辦公室，調整好自己的作息，畢竟是個持久戰(zhàn)，單純靠拼體力是不夠的。我們感謝每一位自愿把更多精力奉獻給公司、讓我們的產品和服務變得更好的人，也欣賞那些在工作和生活中找到平衡，懂得享受生活的人。
未來每日優(yōu)鮮會希望服務一百個城市，會有不同的大區(qū)，一定會有人員擴張，但是更核心的邏輯是用技術讓每一個人的管理半徑快速提升。每日優(yōu)鮮已經完成了四個大區(qū)的管理團隊建設，同時我們正在大規(guī)模投入建立我們的供應鏈團隊。我們的技術團隊現(xiàn)在也將近七百來人了，這個也是在行業(yè)內領先的，這個團隊足以支持我們未來十八到二十四個月之內業(yè)務的增長。
目前我們在組織上的核心策略就是：用更優(yōu)秀的人，持續(xù)招更優(yōu)秀的人，給大家創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和工作工具，再用系統(tǒng)大規(guī)模地接管人們過去要做的事。復雜的事簡單做，簡單的事重復做，重復的事系統(tǒng)做，讓人的精力主要放在把復雜的事模型化，或者系統(tǒng)無法完成的事情上，員工來完成這些核心決策，重復的事情最好能夠讓系統(tǒng)來做。
《深網》：目前每日優(yōu)鮮的客服體系是什么規(guī)劃？
王珺：每日優(yōu)鮮現(xiàn)在給用戶提供的服務是無償退款，任何用戶對品質不滿意都可以點無償退款。每日優(yōu)鮮的客服體系里有很多自助功能，現(xiàn)在實際的退款率只有千分之四，比很多平臺都穩(wěn)定。每日優(yōu)鮮更傾向于把資源放在如何降低問題出現(xiàn)的概率，而不是出了問題怎樣去解決上。
在解決問題方面，每日優(yōu)鮮過去幾年也在持續(xù)努力。我們的用戶體驗負責人來自亞馬遜中國的核心團隊，也引入了很多現(xiàn)代客服管理辦法。過去核心的問題是整個客服的鏈條太長，接下來我們會把客服逐步并入前置倉，讓前置倉能夠快速響應用戶需求，引入更多技術，把客服從售后職能轉向售前和售中職能，這樣就直接把問題消滅在早期。
圍繞核心業(yè)務做創(chuàng)新
《深網》：每日拼拼項目現(xiàn)在的進展情況怎么樣？
王珺：這是我們內部的一個項目，增長還挺快的。對我們來說，我們希望結合社交加上每日優(yōu)鮮的供應鏈，給客戶帶來不一樣的體驗。這個項目還在非常早期，所以更多的細節(jié)我們暫時不對外披露。
《深網》：每日優(yōu)鮮也推出了小紅杯這樣的咖啡業(yè)務，但宣傳并不多，為什么選擇相對低調？
王珺：對每日優(yōu)鮮來說，這是品類的擴張是必經之路，從最早做水果到后來做蔬菜，再到現(xiàn)在的線上超市�？Х绕鋵嵤且粋�典型的生活品類，是社區(qū)三公里的一個典型業(yè)態(tài)，而且是一個非常高毛利的品類，沒有理由我們不做。但剛開始做的話我們希望維持低調，先把供應鏈給跑通，看怎樣跟我們的主營業(yè)態(tài)做結合。
《深網》：每日優(yōu)鮮內部是否有一個成熟的創(chuàng)新體系來推出像小紅杯這樣的新項目？是怎么看內部創(chuàng)新的？
王珺：每日優(yōu)鮮有合伙人專門負責創(chuàng)新項目，創(chuàng)新項目以BG模式在跑。每日優(yōu)鮮會專注在戰(zhàn)略上，做品類擴張、區(qū)域擴張、場景擴張，會有很多關于業(yè)態(tài)的新想法。但我們對它們也非常挑剔，大概一年不會立超過兩個項目。每日優(yōu)鮮做創(chuàng)新業(yè)務，核心邏輯是通過提升基礎設施，承載生鮮、菜場、超市、生活這些品類，滿足用戶在社區(qū)三公里范圍內的零售消費需求。
《深網》：從去年年底開始，菜市場業(yè)態(tài)開始被生鮮電商追捧，每日優(yōu)鮮在菜場方面是如何布局的？
王珺：我們把它定義為線上買菜，這是老百姓的高頻剛需，一定要去做。每日優(yōu)鮮從2017年起已經在做買菜業(yè)務，到今天買菜占比已經做到了五成。用戶在每日優(yōu)鮮這每單買的菜量，普遍高于行業(yè)平均水平。
現(xiàn)在一些創(chuàng)業(yè)公司在復制每日優(yōu)鮮的前置倉模式，主要是從買菜模式開始，我認為這有幾個原因：首先，很多核心品類每日優(yōu)鮮已經有優(yōu)勢，新的公司不具備挑戰(zhàn)空間，所以它們從買菜模式開始；其次是每日優(yōu)鮮在80后、90后這批人群中有非常高的認知度，一些新的玩家選擇了抓50后、60后人群，這群人可能更習慣傳統(tǒng)的菜場模式。所以現(xiàn)在出現(xiàn)了一批菜場前置倉業(yè)態(tài)。但這種單一品類的零售商并不能形成高客單價、低毛利率的模型，這給它們的長期發(fā)展增加了難度。
傳統(tǒng)菜場能活下來有幾個原因：一是高毛利，菜場賣的東西其實不便宜；二是菜場的很多攤位都是批零兼營；第三，菜場往往會有政府補貼。相比而言，超市是更成熟的連鎖業(yè)態(tài)。每日優(yōu)鮮堅決做的是類似超市的全品類，因為不做全品類，養(yǎng)不起足夠好的客單價和毛利模型來反哺買菜。從用戶體驗的角度來說，如果一個零售商能夠給消費者提供更好品質的商品、更便捷的體驗，但商品卻不能做到足夠低價，那它只能是用戶的補充型消費，因為它放棄了對大多數(shù)用戶而言最關鍵的購買因素。
《深網》：如果用一個詞來形容現(xiàn)在的每日優(yōu)鮮，會是什么？
王珺：我覺得是進化。
今年每日優(yōu)鮮會有一次重大的進化，把買菜場景徹底打穿，然后進一步到超市場景。在基礎設施上每日優(yōu)鮮也會迎來新一代前置倉，過去的老一代倉有一些微創(chuàng)新，但是我們覺得還不夠，新一代前置倉會有一個重大創(chuàng)新。
《深網》：很多公司都在提下半場這個概念，每日優(yōu)鮮是不是到了下半場？生鮮電商這個行業(yè)是不是到了下半場？
王珺：過去說下半場，定義是單純做需求側流量創(chuàng)新的時代已經過去了，要深度做供應鏈側創(chuàng)新才能帶來增長機會、用戶轉移。而這正好是每日優(yōu)鮮的DNA——通過重塑供給側的效率，重塑體驗，進一步顛覆過去的業(yè)態(tài)格局，而不是靠流量創(chuàng)新。
如果從競爭格局來定義下半場，那就是行業(yè)會從大量的小創(chuàng)新機會，進入了一個寡頭競爭的產業(yè)，生鮮電商行業(yè)剛剛進入這樣的競爭格局。以現(xiàn)在最火的前置倉為例，所有的人都在做前置倉，這種涉及大規(guī)模分布式管理和大規(guī)模短期投入的業(yè)態(tài)能夠有效轉移用戶，所以一定會有大資本和大玩家進來。
《深網》：未來會考慮圍繞每日優(yōu)鮮的主要業(yè)態(tài)做一些投資嗎？
王珺：現(xiàn)在我們看到的最高效方式，是把我們的資金投入到我們自己的業(yè)務上。每日優(yōu)鮮會保持開放的心態(tài)，觀察上游的一些優(yōu)質資源，看看有沒有一些整合的機會。但在今天這個時間點，每日優(yōu)鮮還是一家非常專注的公司，堅決把前置倉這個業(yè)態(tài)做透，在每一個區(qū)域市場都力求做到絕對第一。
（來源：《深網》 孫宏超）
