2019年一開始，外賣就成了一個(gè)備受爭(zhēng)議的領(lǐng)域。平臺(tái)扣點(diǎn)漲了，外送費(fèi)漲了，越來越高的運(yùn)營成本讓許多商家直呼“活不下去”！
外賣作為百萬餐飲人的“第二家門店”會(huì)何去何從？或許褪去鉛華回歸管理本身，才能撥開云霧看清前行方向。
外賣市場(chǎng)趨于穩(wěn)定
真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始！
“一品三笑”大量關(guān)店，“焦耳外賣”從多個(gè)城市撤出，不少在外賣紅利期迅速成長起來的餐飲品牌都踩下了急剎車。
這也許意味著，外賣補(bǔ)貼時(shí)代終結(jié)，運(yùn)營成本逐漸升高，已經(jīng)成為定局。
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)研究院報(bào)告指出，經(jīng)歷了2014年的增長高峰后，2015年至2018年，外賣市場(chǎng)規(guī)模和用戶數(shù)增長率均連續(xù)4年下降。市場(chǎng)增速由2014年的71%銳減至18%，用戶增速則從51%降至15%。
“當(dāng)市場(chǎng)逐漸進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。”外賣代運(yùn)營公司“掌單”的創(chuàng)始人黃濤認(rèn)為，從用餐場(chǎng)景、消費(fèi)頻率、客單價(jià)和覆蓋范圍來看，餐飲外賣和堂吃重合度并不高，在一定程度上來說，外賣就是老板的“第二家門店”。
“所有的線下運(yùn)營都可以對(duì)應(yīng)到外賣運(yùn)營管理中去，這將是一條艱巨卻繞不開的轉(zhuǎn)型之路。” 黃濤曾經(jīng)也是一名實(shí)體餐飲人，他認(rèn)為，外賣的下半場(chǎng)，必須回歸餐飲初心，用做線下門店一樣的心態(tài)和精神去做。
正視外賣運(yùn)營的數(shù)字化趨勢(shì)
像實(shí)體餐廳一樣利用數(shù)字化武器
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人兼CEO王興曾表示：整個(gè)中國餐飲行業(yè)的成本和效率，有25%左右的改善空間，這是一個(gè)龐大的盈利點(diǎn)。
痛點(diǎn)就是商機(jī)，為外賣商家提供各種技術(shù)賦能的外賣代運(yùn)營平臺(tái)誕生了。專注中小餐飲商家外賣代運(yùn)營服務(wù)的掌單于去年獲得近千萬美元A輪融資，由知名投資機(jī)構(gòu)DCM領(lǐng)投。
“從外賣代運(yùn)營的邏輯看，它的重心不是只做好外賣，而是圍繞線上的數(shù)據(jù)閉環(huán)來為線下經(jīng)營賦能。”黃濤認(rèn)為，做外賣跟開餐廳一樣，需要選址、選品類，做開業(yè)營銷，分析運(yùn)營數(shù)據(jù)，不斷迭代菜單。
和開餐廳相比，外賣運(yùn)營的渠道和工具有所不同，但是內(nèi)在邏輯是一樣的。
外賣精細(xì)化運(yùn)營勢(shì)在必行
商家能否真正用好數(shù)字化資源？
掌單團(tuán)隊(duì)成員來自餐飲管理、外賣平臺(tái)運(yùn)營以及互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營領(lǐng)域，對(duì)于實(shí)際在門店會(huì)出現(xiàn)的問題有預(yù)判，這樣能確保掌單的策略效果不會(huì)在門店打折扣。
在黃濤看來，外賣代運(yùn)營是剛性需求，掌單可以提供商戶實(shí)時(shí)外賣數(shù)據(jù)報(bào)表、服務(wù)全過程監(jiān)控工具，以及在大樣本量下成立的效果預(yù)估，給餐廳帶來的運(yùn)營力提升是可視化的，也是極具性價(jià)比的。
“一家餐廳在開業(yè)營銷期、養(yǎng)店期、成長期有不同的運(yùn)營策略，外賣的運(yùn)營也是分階段的，關(guān)鍵在于找到當(dāng)下餐廳所處的階段和存在的問題。”
他解釋道，診斷和方案需要高精度匹配，需要考慮三個(gè)維度，分別是門店所在商圈、門店所在的生命階段、門店所在品類；
1、需要門店所在商圈的全量數(shù)據(jù)來制定診斷和衡量的標(biāo)尺，沒有尺子是無法確定問題的；
2、通過門店自身數(shù)據(jù)和標(biāo)尺的對(duì)比，確定是哪個(gè)方向的問題，并結(jié)合門店所在的生命階段才能為門店匹配合適的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和策略；
“在線上精細(xì)化運(yùn)營里沒有通科醫(yī)生，只有專科醫(yī)生，需要不同專長的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同作業(yè)，由淺入深分階段解決門店的問題，當(dāng)然也需要餐飲老板全力配合和長期投入。”黃濤說。
分階段精準(zhǔn)服務(wù)
才是外賣代運(yùn)營的靠譜做法
在看清這點(diǎn)后，掌單制定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程，始終根據(jù)客戶在餐飲經(jīng)營當(dāng)中所處的發(fā)展階段來進(jìn)行服務(wù)，他把商家發(fā)展的步調(diào)大致分為這幾個(gè)階段。
新店開業(yè)30天——
在一個(gè)外賣商家剛剛起步的階段，掌單會(huì)協(xié)助商家把線下實(shí)體門店“搬家”到線上，“將這個(gè)門店的整體線上形象、定位和客源重新分析，從而決定你的定價(jià)是什么樣子，菜單應(yīng)該怎么構(gòu)架。”
在開業(yè)推廣期，利用活動(dòng)拉高流量，并高度關(guān)注進(jìn)店率、下單率和復(fù)購率等數(shù)據(jù)。
新店成長90天——
新店剛上線，商家對(duì)于菜品的市場(chǎng)接受程度沒有準(zhǔn)確概念，但是運(yùn)營兩個(gè)月以后，積累的數(shù)據(jù)就足以帶來一波優(yōu)化了：找出爆款，去掉滯銷菜品，調(diào)整套餐組合……做出調(diào)整后，門店就有機(jī)會(huì)進(jìn)入快速成長期。
半年定向突破——
外賣業(yè)務(wù)運(yùn)營六個(gè)月之后，代運(yùn)營團(tuán)隊(duì)收集的數(shù)據(jù)已經(jīng)能對(duì)門店進(jìn)行全面優(yōu)化以及單項(xiàng)突破單量和利潤了。整體菜單會(huì)迎來一波優(yōu)化，調(diào)整配送半徑和優(yōu)惠方案，讓單量持續(xù)走高。
在持續(xù)的推廣投入和菜品優(yōu)化后，外賣進(jìn)入穩(wěn)定階段，外賣門店將變成像真正的“第二家門店”，長期穩(wěn)定為老板輸出品牌價(jià)值、收入和利潤。
成熟期鞏固創(chuàng)新——
餐飲外賣成熟期同樣需要不斷運(yùn)營優(yōu)化，如同餐廳需要不斷翻新裝修和推出新菜一樣。這樣的維護(hù)性工作，還包括品牌曝光量、口碑評(píng)論的美譽(yù)度的提升。
品牌勢(shì)能建立——
度過了成熟期，一個(gè)外賣品牌才真正有機(jī)會(huì)成為被市場(chǎng)認(rèn)可的品牌，餐飲老板往往會(huì)進(jìn)一步希望品牌擁有規(guī)模化發(fā)展的能力。
外賣代運(yùn)營
本質(zhì)上是餐廳的“兼職店長”
線下運(yùn)營的時(shí)間和能力需求跟線上不同，理論上老板需要有一個(gè)“第二個(gè)門店”的店長來管理線上，由于大部分門店外賣管理的工作量還不夠飽和足以撐起一個(gè)全職工作，作為“兼職”店長的外賣代運(yùn)營公司可以提供更具性價(jià)比的服務(wù)。
這才是外賣代運(yùn)營的本質(zhì)，但伴隨著外賣行業(yè)的狂飆突進(jìn)，黃濤對(duì)于外賣代運(yùn)營行業(yè)的混亂也深有感觸，“大部分的外賣代運(yùn)營公司，都是從互聯(lián)網(wǎng)的視角出發(fā)的，所做的主要工作就是推廣投放，競(jìng)價(jià)排名。”
他認(rèn)為，外賣店的本質(zhì)是餐廳的另一種形式，而大量的人卻把它當(dāng)作淘寶網(wǎng)店來運(yùn)營。這種思維不僅影響著外賣業(yè)務(wù)的運(yùn)營效果，更影響了外賣代運(yùn)營公司的商業(yè)模式。
大多數(shù)外賣代運(yùn)營和平臺(tái)一樣，采取營業(yè)額扣點(diǎn)的方式與商家合作，黃濤認(rèn)為這同樣是過度的互聯(lián)網(wǎng)思維在作祟，“掌單的服務(wù)，是分階段分需求的，從職責(zé)來看更像是一個(gè)餐廳的店長。這和外賣平臺(tái)按流量收錢的商業(yè)模式截然不同。”
“在平臺(tái)高抽成時(shí)代，代運(yùn)營公司應(yīng)該把自己當(dāng)成餐廳的一員，像真正的餐廳店長一樣，和餐廳一起成長，憑本事賺工資，而不是跟餐廳抽成。”黃濤說。
回歸餐廳運(yùn)營的本質(zhì)和初心，用做線下門店的心態(tài)和精神來做外賣，融會(huì)貫通不急不躁，是眾多餐廳和外賣代運(yùn)營都應(yīng)該回歸的正道。
（來源：餐飲老板內(nèi)參 王菁）
