數字化時代，中國的零售業面臨著深刻、復雜的變革。在新零售這個賽道上，老牌零售企業、互聯網企業、新興品牌都在狂奔。如何用歷史發展的眼光看向新零售企業，判斷它的長期價值，押注成功？

成立于2015年的峰瑞資本，在消費領域投出了360金融、三只松鼠、Uber Global、信良記、vphoto、植觀、三頓半等高成長性的企業。作為新零售50人，峰瑞資本創始合伙人李豐接受了《商業評論》的采訪，詳述了他的投資理念和判斷邏輯。

春日陽光明媚的北京，亮馬橋外交大樓峰瑞資本的辦公室。身穿皮夾克、牛仔褲的李豐拉開會議室的玻璃門準備開啟一場會談，透明的會議室里早就有人等待他的出現。

提前抵達準備拍攝現場的我們，在5米外喊了他一聲“豐叔”，雖然素未謀面，李豐松開拉門的手，側身疾步上前，打招呼：“你好！你是？”

幾乎本能地接納陌生的機會、突發的信息，以一種自然積極的態度面對，這是李豐的風格。

尋找能創造長期價值的企業，信奉“做正確而非容易的事”，成立3年的峰瑞資本深耕消費、深科技和企業服務三大領域。

作為新零售50人，峰瑞資本創始合伙人李豐接受了《商業評論》專訪。

這幾乎是一場聚焦在吃喝上的對話。圍繞峰瑞3年內投資的消費品牌如三只松鼠（零食）、信良記（小龍蝦）、三頓半（咖啡），李豐分享了自己判斷新零售發展的底層邏輯和終局猜想，關于成熟消費者的解讀，對未來的投資方向等洞見。

看向歷史，提煉底層邏輯

新零售商業評論：您認為該怎么解讀“新零售”？

李豐：在過去的兩年里，我們對新零售的理解是變化的，一開始簡單地認為就是線上和線下之間的結合，看多看深之后，認為是全鏈條效率的提升。

但事實上，比“全鏈條效率提升”再多一些，它基本上做了業態的復合——既有零售，又有體驗，加上互聯網和數據。

所以很難給“新零售”下一個準確定義。中國的消費處在一個特殊的變化階段，從結構到品牌到整個供應鏈和生產系統都同時在升級。

同時我們看八十年代的日本、九十年代的韓國、六十年代到七十年代的美國，也經歷了這個階段。中國的特殊性在于產業鏈更長、城市格局復雜、人口相對分散、消費能力分層。

這些因素之外，還疊加了互聯網以及移動互聯網的蓬勃發展。再加上不是典型零售和生產制造的互聯網企業進入了這個行業，這些因素共同作用，目的是為了滿足供需兩端的變化，看誰能做更好的整鏈條效率升級解決方案。

新零售商業評論：所以新零售，它是一個泛生態概念，各種因素相互作用。

李豐：對，供給端叫做生產制造和流通，需求端叫做零售和體驗，兩者現在都被復合到新零售這個場景里。

在這個鏈條當中還同時復合了互聯網和數據，以及不是原來鏈條上的純粹互聯網企業，所以它就比原來我們看到其他國家經歷的階段更復雜一些，變化多一些。

新零售的終局猜想

李豐認為，近兩年，中國零售業實現了歷史上第一次“線上線下同品同質同價”。所有具有這個特征的基本上都是新零售，也能理解為所有新零售公司基本都具有這個特征。

把時間線拉長，去看零售業的創新、反復和終局，我們會發現：無分“新”與“舊”，零售既是全鏈條的效率競爭，也是對優質供應鏈資源的競爭。

新零售商業評論：您曾經提到了新零售的“中間道路”和“終局猜想”，可以解釋下這些概念的思考過程嗎？

李豐：我們首先看跟中國發展階段類似的人口大國發生過什么，然后從中提出一些共性，判斷中國會發生什么。

其次我們去找所有經歷過這個階段的人口大國，在它們發生的時候和中國發生的時候有多大的差別，分析這些差別對結果會產生什么影響，在中國，這些變化會更快，而且更不一樣，因為復合的因素多，它提供的工具也多，因此它會變得更快。

其實比較難的是后半部分，我們的思維習慣是去找發生過的類似事情進行歸納，然后得到會發生什么的結果，這個是容易的。但是最難的部分是考慮什么是中國的唯一變量，就是只有中國才有的變量。

我剛才講過去一年多到兩年，我們也在思考，因為總有我們還沒有認識到，又足夠強大的因素存在，同時這些因素還互相影響。

新零售商業評論：這個思考過程可以舉個例子嗎？

李豐：比如說，大家了解新零售是從生鮮開始的，所有人都是盯著這個領域做各種折騰、各種模式。

我們先看必然性是什么，毫無疑問就是用戶的消費水平到了某個層次之后，他要吃更好吃的、營養成分更豐富的和相對更新鮮的，這叫消費升級。

其次是，這個品類年復合增長率和總量都足夠大，都是兩位數以上的增長。

比如生鮮消費市場在統計口徑上有4萬億元，這個品類還有一個最大的挑戰就是損耗足夠大，因為它有從百分之十幾到百分之四十的運輸損耗。

因為損耗足夠大，用戶需求又整體在升級，這就需要優化解決方案的能力。所有不同的解決方案，最終是比拼在全鏈條上誰的效率更高。

中國市場在這個歷史階段會不會大規模提升對生鮮的需求，這是容易做出的判斷。

目前包括社區團購之類的社區門店、新零售、純互聯網、純移動互聯網的App或者生鮮小程序，都屬于創新商業模式，但最難回答的是結合現代中國獨有的一些因素，不管是城市、人口、互聯網、物流基礎設施，到底哪一個是中長期真正意義上有效率的競爭，因為零售最終拼的就是效率問題。

新零售商業評論：你怎么看供應鏈效率的提高？

李豐：這個可以從前臺，后臺，中臺流轉三個方面來看。

第一，把不同的用戶需求用相似的效率方法解決，或者用一個方法解決多種需求，這是利用前臺提高效率。

打個比方，我既能讓你到店吃，又能讓你到店買，還能去你家送，這叫做多種需求的一個模式下的統一，利用前臺的效率。

第二，利用后臺提高效率，來自于在供應鏈端利用了一些工藝和創新技術實現。

比如三只松鼠的凍干產品，口味的保鮮度和營養的還原度非常高，這符合前臺用戶需求。

這也是用后臺的效率，就是用生產端的效率來提高鏈條的效率，以此作為驅動力，提升用戶體驗度。

第三，中間流轉環節的效率提高。比如生鮮，企業自己做冷鏈和冷鏈相關的倉配，把一個店變成了既有經營功能又有倉儲功能，這是利用流轉的環節來提高效率。

不管是從哪一個環節開始，最終比拼的還是全鏈條效率。

關于“成熟消費者”

李豐認為，消費者向往美好生活，希望買到有趣的、代表美好生活的東西。

消費者為了滿足美好生活的需求，在品牌和購物渠道上經歷了三個階段的變化：

第一階段：不知道該買哪家的產品，就“挑便宜但不一定不好的買”（電商、社交電商、網紅電商、朋友圈電商）；

第二階段：“買大家都知道的但不貴的”（曾經的唯品會、聚美優品，現在的二手奢侈品下沉和已知品牌的尾貨與庫存銷售）；

第三階段：“買自己知道好，且物超所值，但價格不一定最便宜的”（品牌與渠道同時下沉）。

這些品牌和渠道的變化，對應了中國啟動一二線、二三四線，以及低線城市市場的順序過程，每個階段分別對應的人口是一億、兩億，和五億城鎮人口。

從2019年開始，微信注冊用戶總量超過了淘寶的用戶總量。2008年電商興起，電商平臺方用資本投資的熱錢教育了一批用戶在電腦上養成了新的購物習慣。

近兩年出現了非常多以微信為鏈條的電商模式，主要針對的就是低線城市的下沉市場。最終這批用戶也會發展為成熟消費者。

新零售商業評論：什么是成熟消費者？

李豐：成熟消費者有兩個特點，第一個叫有產品鑒別能力，第二個是有一定的品牌忠誠度，并且自己知道為什么忠于某個品牌。

成熟用戶的需求其實是對應了更高的供應鏈效率，因為它代表了更高的性價比，同時也意味著更高的流通效率，因為他們對營養和新鮮這兩件事標準更高。

成熟用戶所提出的產品需求就會要求供應鏈和技術創新更加高效。

新零售商業評論：以三只松鼠為例，堅果零食行業的競爭對手很多，你有吃過其他品牌的堅果嗎？怎么看品牌的定位？

李豐：我經常吃三只松鼠，很少吃其他品牌的產品。

2015年~2018年三只松鼠所經歷的，第一是要做更好的產品創新、更深的供應鏈技術創新，同時要更適應消費者在前臺對于產品性價比和體驗度的預期。

新用戶在被教育了一段時間之后會進入對于好品牌的期待和消費階段，這部分用戶對原來成長中的品牌是增量部分，因為原來這部分人并不一定或者并不在PC上用電商買東西。

關于品牌定位，首先，粗加工的農產品會有質量差別，但主要的差別在篩選過程里，而不是在其他地方。

因為它是粗加工，在原材料到成品之間沒有巨大差異，所以你只能保證“顆粒大小均一”等能夠控制質量的標準，這件事我相信所有品牌都比較用心在做。

其次，我的前提是“成熟消費者”，消費者一旦成熟之后的一個典型表現是他確定為什么這個東西好，“好”這句話不是一定意味著性價比高，但是他一定知道為什么要付這個錢。

定位是什么不是最重要的，重要的在于如何讓消費者知道好在哪里，他必須要把這件事聯系起來——知道為什么你的產品好，以及它值這個價。

關于消費領域的未來投資

2019年3月30日，峰瑞資本CEO年會上，李豐在3周年演講中分享了關于消費領域的思考，他認為只有升級，沒有降級，消費下沉是最大的機會。

供給與需求之間的不匹配，通常意味著機會。這將是品牌覆蓋和下沉面臨的最大的一次市場機會。那些洞察到這個趨勢并能夠采用正確下沉策略的優秀品牌，將獲得巨大的同比增長。

問題在于：哪些是好品牌？如何下沉？如何調整產品？以及，會有品牌從低線城市開始，然后向上突破嗎？

在這場圍繞著吃喝的采訪中，李豐說：代表健康屬性，同時又好吃好喝的產品和品牌，在未來值得期待。

（來源：商業評論雜志）