多年來，我一直關(guān)注那些無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的行業(yè)先鋒企業(yè)，我把這些企業(yè)稱之為「價值型企業(yè)」，即能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價值的企業(yè)。
我也在不斷地尋找它們之間的共同特質(zhì)，我將之總結(jié)為八個方面的共性。
1
顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯
20世紀80年代早期，郭思達（Roberto Goizueta）接手可口可樂的時候，企業(yè)以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經(jīng)足夠成熟。
游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；或者競爭者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)的市場份額展開戰(zhàn)斗，百事可樂在市場上正把可口可樂的「飲料罐」踢得團團轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。
但是郭思達沒有悲哀，他有一個簡單同時具有強大震撼力的見解：在「人們的肚子里」我們的份額是多少？他問大家，「我不是說可口可樂在美國的可樂市場中占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。」大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。
我們明白，對于一個企業(yè)而言，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么，最關(guān)鍵的是需要有一個明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長的根源。所以市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有根本意義，根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長性。
企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標準，保持企業(yè)成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。因此價值型企業(yè)會以顧客價值為導(dǎo)向，它的戰(zhàn)略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業(yè)來說不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，而是顧客價值取向的判斷。無論是專業(yè)化還是多元化，這只是戰(zhàn)略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰(zhàn)略邏輯是什么。
只要是顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功；因為不是專業(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。
2
創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的核心標準
德魯克曾經(jīng)非常清晰地表達過什么是企業(yè)，他說企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩個功能：一個是銷售，一個是創(chuàng)新。在德魯克看來，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品或者服務(wù)，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。
創(chuàng)新不僅僅是今天市場環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價值型企業(yè)的能力所在。如果寬泛一點兒說，成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域。
蘋果帶領(lǐng)我們走向計算機時代的時候，星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道，使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑；阿里巴巴更是「讓天下沒有難做的生意」……這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮。
創(chuàng)新表現(xiàn)在5個領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這5個方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)，僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠遠不夠的，他們需要轉(zhuǎn)化才是真的創(chuàng)新能力。
3
深刻理解環(huán)境并培養(yǎng)與之匹配的能力
企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)就不可能具有競爭力。
中國企業(yè)在改革開放初期也正是由于深刻理解剛剛開放的環(huán)境特征，才走出了一條低成本之路，通過價格、服務(wù)和質(zhì)量的平衡優(yōu)勢能力，使得本國產(chǎn)品在與國外產(chǎn)品的競爭過程中獲得了自己的位置。
最近幾年，中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國企業(yè)在進行海外擴張時對于國際商業(yè)環(huán)境理解不足造成的。
無論是食品安全問題、環(huán)保問題還是企業(yè)社會責(zé)任問題等，這些都是目前國際商業(yè)環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素。如果我們不能夠?qū)⒆陨砟芰εc國際商業(yè)環(huán)境很好地匹配，最后在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業(yè)自己。
4
企業(yè)核心團隊必須擁有「領(lǐng)導(dǎo)力」
一直以來，我敬仰于領(lǐng)袖們的魅力，更敬仰于領(lǐng)袖們對歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為「領(lǐng)導(dǎo)力」，領(lǐng)導(dǎo)力又是怎樣展示的呢？
我曾經(jīng)花了10年的時間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為「英雄領(lǐng)袖」。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個必要前提：「發(fā)展自己，發(fā)展他人」和「企業(yè)長期發(fā)展的使命感」。
天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點。
一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)；
另一方面，投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。
他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競爭對手）的經(jīng)驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。
5
企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈
「我要在競爭中取勝」「我必須追求我的目標市場」「同行是我的競爭對手」。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續(xù)存活的企業(yè)，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競爭力。
但是，企業(yè)需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解「什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點」這個問題。
當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點，那么市場將會淘汰我們。正像以可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變。
我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是我們的對手。從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產(chǎn)品的使用范圍；我們必須致力于我們的服務(wù)對顧客價值的貢獻，必須致力于是否能夠帶動業(yè)績成長的營銷服務(wù)；我們應(yīng)該知道服務(wù)營銷的目的是創(chuàng)造價值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中企業(yè)必須能夠關(guān)注在產(chǎn)品交付過程中的價值實現(xiàn)。
對于企業(yè)而言，只有把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務(wù)目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，即為顧客創(chuàng)造價值。
6
全球化能力是企業(yè)
必須適應(yīng)變化環(huán)境的變化能力
過去四十年，中國企業(yè)的高速增長是中國市場增長的結(jié)果，而非企業(yè)實力提升的結(jié)果。所以，中國企業(yè)因為高速的市場發(fā)展所帶來的一切成功，我們都要學(xué)會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒有做什么
在信息技術(shù)的驅(qū)動下，全球化的速度越來越快。今天，毫無疑問，世界500強企業(yè)把中國視為最大的機遇，這些跨國企業(yè)正是因為在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬于中國企業(yè)的本土市場，它已經(jīng)是世界市場的一個重要組成部分。
我們應(yīng)當(dāng)用全球化標準來判斷企業(yè)所需面對的問題，看看IBM實現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者和市場細分的深刻理解，也許中國企業(yè)通過這些更容易明白什么是全球化能力。
我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：「不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。」
7
專注有價值競爭力的
產(chǎn)品與技術(shù)
有人問邁克爾·波特：「亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)有什么不同？」他回答說：「亞洲跨國企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品給誰用。」
究竟是什么元素讓中國企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關(guān)鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是「產(chǎn)品」。
產(chǎn)品對于企業(yè)而言，既是企業(yè)進入市場的前提條件，又是企業(yè)存活于市場的根本原因；如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。
我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)），因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產(chǎn)品生命力。
8
有效的治理結(jié)構(gòu)
保證企業(yè)理性決策
只有偉大的董事會才能造就偉大的企業(yè)。現(xiàn)在，大企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為「共同基金」。董事會的組成原則發(fā)生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者和大學(xué)教授擔(dān)任。
所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經(jīng)驗，這些無形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。
看看一些成功的董事會構(gòu)成，各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國運通2∶14，英特爾4∶7；可見外聘董事在董事會中占絕對優(yōu)勢。正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的決策理性。
以上是我認為價值型企業(yè)所應(yīng)具有的八個特質(zhì)，只有具備了這樣的特質(zhì)才是可以冠以「冠軍」之稱的價值型企業(yè)。（本文完）
（來源：公眾號“春暖花開” 作者 陳春花）
