多年來,我一直關(guān)注那些無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的行業(yè)先鋒企業(yè),我把這些企業(yè)稱之為「價值型企業(yè)」,即能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價值的企業(yè)。
我也在不斷地尋找它們之間的共同特質(zhì),我將之總結(jié)為八個方面的共性。
1
顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯
20世紀80年代早期,郭思達(Roberto Goizueta)接手可口可樂的時候,企業(yè)以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場,而且所有人都認為市場已經(jīng)足夠成熟。
游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開,那是一場不惜一切代價的爭奪;或者競爭者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)的市場份額展開戰(zhàn)斗,百事可樂在市場上正把可口可樂的「飲料罐」踢得團團轉(zhuǎn),證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。
但是郭思達沒有悲哀,他有一個簡單同時具有強大震撼力的見解:在「人們的肚子里」我們的份額是多少?他問大家,「我不是說可口可樂在美國的可樂市場中占有的份額,也不是說在全球的軟飲料市場中占有的份額,而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。」大家恍然大悟,在這個市場,可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。
我們明白,對于一個企業(yè)而言,成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么,最關(guān)鍵的是需要有一個明確而清晰的戰(zhàn)略,而這個戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長的根源。所以市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有根本意義,根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長性。
企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標準,保持企業(yè)成長的條件只有一個,那就是顧客價值成長。因此價值型企業(yè)會以顧客價值為導(dǎo)向,它的戰(zhàn)略邏輯是長期的,并深植于顧客價值之中,對于這樣的企業(yè)來說不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別,而是顧客價值取向的判斷。無論是專業(yè)化還是多元化,這只是戰(zhàn)略方式的選擇,這個選擇并不重要,重要的是選擇的戰(zhàn)略邏輯是什么。
只要是顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯,就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功;因為不是專業(yè)化或者多元化取得成功,而是顧客價值取得成功。
2
創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的核心標準
德魯克曾經(jīng)非常清晰地表達過什么是企業(yè),他說企業(yè)就是創(chuàng)造顧客,所以企業(yè)只有兩個功能:一個是銷售,一個是創(chuàng)新。在德魯克看來,企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出,就是通過改變產(chǎn)品或者服務(wù),為顧客提供價值,帶來更高的滿意度。
創(chuàng)新不僅僅是今天市場環(huán)境的條件,更重要的是,創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價值型企業(yè)的能力所在。如果寬泛一點兒說,成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域。
蘋果帶領(lǐng)我們走向計算機時代的時候,星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道,使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑;阿里巴巴更是「讓天下沒有難做的生意」……這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮。
創(chuàng)新表現(xiàn)在5個領(lǐng)域:創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等,但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果,得到這5個方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn),僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠遠不夠的,他們需要轉(zhuǎn)化才是真的創(chuàng)新能力。
3
深刻理解環(huán)境并培養(yǎng)與之匹配的能力
企業(yè)與環(huán)境是互為主體的,企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、不能夠與環(huán)境互動,企業(yè)就不可能具有競爭力。
中國企業(yè)在改革開放初期也正是由于深刻理解剛剛開放的環(huán)境特征,才走出了一條低成本之路,通過價格、服務(wù)和質(zhì)量的平衡優(yōu)勢能力,使得本國產(chǎn)品在與國外產(chǎn)品的競爭過程中獲得了自己的位置。
最近幾年,中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵制,從根本上尋求原因,我們可以理解為這是中國企業(yè)在進行海外擴張時對于國際商業(yè)環(huán)境理解不足造成的。
無論是食品安全問題、環(huán)保問題還是企業(yè)社會責(zé)任問題等,這些都是目前國際商業(yè)環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素。如果我們不能夠?qū)⒆陨砟芰εc國際商業(yè)環(huán)境很好地匹配,最后在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業(yè)自己。
4
企業(yè)核心團隊必須擁有「領(lǐng)導(dǎo)力」
一直以來,我敬仰于領(lǐng)袖們的魅力,更敬仰于領(lǐng)袖們對歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰,我開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為「領(lǐng)導(dǎo)力」,領(lǐng)導(dǎo)力又是怎樣展示的呢?
我曾經(jīng)花了10年的時間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì),并把他們稱為「英雄領(lǐng)袖」。我發(fā)現(xiàn),成為英雄領(lǐng)袖有兩個必要前提:「發(fā)展自己,發(fā)展他人」和「企業(yè)長期發(fā)展的使命感」。
天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù),英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物;相反,英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì),他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì),并給企業(yè)成長帶來深遠影響。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對組織和管理的理解,更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用,通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才,創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的組織,正是他們的出發(fā)點。
一方面,建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑,鼓勵相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí);
另一方面,投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。
他們不會局限于達到目前的目標,而是將視野放大到未來目標所需要的能力上,并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力,善于學(xué)習(xí)他人(或競爭對手)的經(jīng)驗,尋求對完善自我有利的外部挑戰(zhàn);同時推進創(chuàng)新精神以求發(fā)展,激發(fā)個人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。
5
企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈
「我要在競爭中取勝」「我必須追求我的目標市場」「同行是我的競爭對手」。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤,反映在市場上就是我們沒能看到可以持續(xù)存活的企業(yè),沒能看到忠誠的顧客群體,沒能看到顧客價值的創(chuàng)新,更加看不到企業(yè)真正的競爭力。
但是,企業(yè)需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此,我們需要好好理解「什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點」這個問題。
當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎(chǔ),戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點,那么市場將會淘汰我們。正像以可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣,我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變。
我在很多場合下堅持:一定要記住其他同行不是我們的對手。從某種意義上講,它們是我們的合作伙伴,都正在逐漸擴展產(chǎn)品的使用范圍;我們必須致力于我們的服務(wù)對顧客價值的貢獻,必須致力于是否能夠帶動業(yè)績成長的營銷服務(wù);我們應(yīng)該知道服務(wù)營銷的目的是創(chuàng)造價值分享的可能;我們要有能力完成始終如一的交付水平;在從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中企業(yè)必須能夠關(guān)注在產(chǎn)品交付過程中的價值實現(xiàn)。
對于企業(yè)而言,只有把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點,不斷地超越自己,才能夠真正地服務(wù)目標顧客,也才真正具有競爭力,才能夠回到經(jīng)營的根本目的上,即為顧客創(chuàng)造價值。
6
全球化能力是企業(yè)
必須適應(yīng)變化環(huán)境的變化能力
過去四十年,中國企業(yè)的高速增長是中國市場增長的結(jié)果,而非企業(yè)實力提升的結(jié)果。所以,中國企業(yè)因為高速的市場發(fā)展所帶來的一切成功,我們都要學(xué)會適時放下,我們更需要沉靜下來思考:在戰(zhàn)略上我們做了什么,沒有做什么
在信息技術(shù)的驅(qū)動下,全球化的速度越來越快。今天,毫無疑問,世界500強企業(yè)把中國視為最大的機遇,這些跨國企業(yè)正是因為在中國市場的成功,才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬于中國企業(yè)的本土市場,它已經(jīng)是世界市場的一個重要組成部分。
我們應(yīng)當(dāng)用全球化標準來判斷企業(yè)所需面對的問題,看看IBM實現(xiàn)顧客價值的能力,寶潔對于所有消費者和市場細分的深刻理解,也許中國企業(yè)通過這些更容易明白什么是全球化能力。
我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話:「不是那些最龐大的物種能存活,也不是最聰明的,而是那些最能適應(yīng)變化的。」
7
專注有價值競爭力的
產(chǎn)品與技術(shù)
有人問邁克爾·波特:「亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)有什么不同?」他回答說:「亞洲跨國企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來,錢到哪里去;全球跨國企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來,產(chǎn)品給誰用。」
究竟是什么元素讓中國企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎?也許很多人會從不同的角度來回答這個問題,但是我們總是會找到一個關(guān)鍵元素,因為這個元素改變著根本格局,這個元素就是「產(chǎn)品」。
產(chǎn)品對于企業(yè)而言,既是企業(yè)進入市場的前提條件,又是企業(yè)存活于市場的根本原因;如果沒有產(chǎn)品,企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺,沒有產(chǎn)品,企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。
我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時,排在第一位的理由就是:企業(yè)能夠提供產(chǎn)品(服務(wù)),因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競爭的第一個選擇方向,就是專注于產(chǎn)品生命力。
8
有效的治理結(jié)構(gòu)
保證企業(yè)理性決策
只有偉大的董事會才能造就偉大的企業(yè)。現(xiàn)在,大企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團所控制,這些資本集團被稱為「共同基金」。董事會的組成原則發(fā)生了根本改變,一部分董事由擁有的股份決定,另外一部分董事由其他企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者和大學(xué)教授擔(dān)任。
所以,整個董事會實際上是個專家集團,在這里起決定意義的不是資本和股份,而是知識、信息和經(jīng)驗,這些無形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。
看看一些成功的董事會構(gòu)成,各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是:美國運通2∶14,英特爾4∶7;可見外聘董事在董事會中占絕對優(yōu)勢。正是這樣的結(jié)構(gòu),保證了企業(yè)的決策理性。
以上是我認為價值型企業(yè)所應(yīng)具有的八個特質(zhì),只有具備了這樣的特質(zhì)才是可以冠以「冠軍」之稱的價值型企業(yè)。(本文完)
(來源:公眾號“春暖花開” 作者 陳春花)