短短半年，從在資本市場上的風頭無兩，到頻頻傳出的倒閉、撤柜、被收購的消息。辦公室無人貨架這個領域的創業公司似乎在2018年的春天并沒有迎來一個很好的開局。

能圈住辦公室特定人群和他們的時間，這是在無人貨架領域發力的公司押注這條賽道的重要原因。但事實證明，點位鋪設的節奏、線下BD、運營以及供應鏈、物流的維護，任何環節的失效，都有可能讓這個本身就“并不性感”的生意受挫。

創業公司折戟，此前動作并不大的大公司的態度是什么？至少從現在來看，一批在新零售領域里準備發力的大公司并沒有因為行業暫時的亂象卻步。去年9月，就有消息稱餓了么在內部孵化了新零售事業部主攻無人貨架項目。

目前，根據餓了么透露的消息，這個項目最終被命名為餓了么Now，并且為這個獨立品牌配備了一支專門的團隊：CEO 陳騏曾是首任阿里巴巴零售通事業部供應鏈負責人，這個部門也就是聲名在外的阿里中供系。而根據陳騏透露，餓了么Now在上線后已經在首個入駐的城市上海實現了運營盈利。

這個曾在風口上的行業正在迅速走向整合。在去年那段瘋狂的日子里，餓了么Now的腳步顯得并沒有那么激進，這個需要精細化運營的領域是屬于大公司的機會么？

資源配合下的“節流”

在此之前，餓了么平臺上除了主體業務餐飲外賣以外，一直也有零食、水果、飲料、鮮花、醫藥等零售品類。2016年12月，餓了么新零售事業部成立。陳騏表示，目前零售GMV占到了總GMV 5%到10%左右的比重。

根據Coatue2017年發布的一份研究報告現實，餓了么GMV達到了62.6億美元，如果以這個數據估算，餓了么零售業務的GMV大概在3-6億美金左右。盡管所占比例不高，但作為2016年才開啟的業務，需求和增長卻都是實在的。

在這樣的基礎上，和風風火火的初創公司相比，餓了么進入這個戰場的主要邏輯是希望辦公室場景對公司主營外賣業務有補充和協同。當然，有了公司原有的供應鏈和物流資源支持，也意味著餓了么Now 的業務走的更有底氣了一些。

其中，餓了么新零售BU背后的供應鏈體系由2016年就上線的B2B交易平臺有菜負責。有菜通過對上游供應鏈的把控，為商家提供酒水飲料、米面糧油、水果生鮮等品類供應。目前有菜已經與 5000 個供應商建立合作，包括可口可樂、中糧、益海嘉里等品牌，這部分供應商約占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一級批發商。有菜在多個主要城市還建有聯營倉儲和配送系統，可提供從城市大倉到小干線的配送。

餓了么Now的無人貨架

在梳理是否要開設無人貨架業務之初，陳騏和餓了么管理層就認為，有菜此前已經進入規模化運營，這個過程中已經建立的、遍布各個城市的大倉可以對餓了么貨架的擴張提供支撐作用。陳騏表示：“我們并不是從零開始建一套體系，而是直接付用，并且有一個規模的支撐，我們費率也會有比較好的節約。”

另一方面，餓了么已經建立完備的蜂鳥配送系統，也能規模化的節省無人貨架成本。此前行業里大部分的創業公司都在通過自建+外包加前置倉的方式解決配送和換貨需求，也有如猩便利和便利蜂一樣的公司，以便利店充當前置倉的角色。但從頭建立和管理這樣一個體系的難度不低。不同于四通一達和閃送所在的傳統物流，貨架商品的物流配送是穿梭于辦公室樓宇中間的，相當于進入城市末端。如果配送密度不夠，補貨成本很高。

目前常見的補貨方式是通過租賃金杯貨車咋城市里巡游，陳騏和團隊研究發現，這些金杯貨車大概每一小時停一次車，每次停車，需要至少20-35分的等待時間，最多能為1.5個點位補貨，單次補貨的貨值大概在200-300元左右，如果再加上倉庫租賃、車輛租賃和人力成本，陳騏計算下來，每次單個點位的補貨成本就在30元左右。

而餓了么Now的做法是利用騎手們休息、培訓所在的蜂鳥驛站作為中轉點。在外賣訂單不太密集的時段，補貨車輛會來到遍布城市的蜂鳥驛站，召喚10-15名騎手撇送貨物，貨物標明配送地址和具體需求，每位騎手可以運載1-2個點位的貨物。這相當于將這個配送系統變成了放射網狀，金杯車每次停靠就可以支持20多個點位的后需補貨。

“這相當于將原來的人力資源串聯模式，變成了多人在閑時的并發。”陳騏說，總體算下來餓了么 Now 單次補貨費用可降至 16 元，低至行業競對的 45 %，綜合毛利高于30%。

在這條涉及太多鏈條的生意里，陳騏認為餓了么的最大優勢反而是早就建立起的規模效應，也能使得這項業務可以做到“節流”。“包括蜂鳥、有菜，因為規模大，管理成本是可以被分攤的，成本結構更優。”

小心翼翼的“開源”

從餓了么NOW給出的數據看，目前全國有150-200萬個有價值的點位值得去鋪設無人貨架。而雖然前一段時間這個行業經歷了一段高歌猛進的發展，但頭部玩家還只集中在10萬個點位左右。所以，在陳騏看來，市場空間很大，行業也處于非常早期。

2018年1月，餓了么開始在上海小范圍嘗試用蜂鳥體系支撐無人貨架的運營，到3月，上海地區已經全部切換為蜂鳥為主的補貨模式。陳騏的計劃是，再磨合一段時間，很快會將這個模式快速復制到全國其他城市。

但前期的計劃并不是沒有節制的擴張。餓了么Now更在乎“協同”。目前有菜的服務覆蓋了T30城市，也就是餓了么外賣交易額最大的30個城市，而餓了么Now目前也會按照這個規模和思路進行城市擴張。“在近期，我們不會貿然的去拓展T30以外的城市，這本質上還是一個零售的生意，還是更應該去深耕單區域的密度。”

從戰略角度來說，餓了么入局無人貨架顯然是對目前主營業務外賣市場的補充，雖然和創業公司相比，大公司的資金儲備相對寬松，但零售總體上是利潤比較單薄的生意，如果一味盲目擴張，發動補貼戰如果不配合精細化運營，就會陷入燒錢的泥潭。

“這不是閃電戰，而應該是一項持久戰。”陳騏說。

餓了么Now CEO 陳騏曾是首任阿里中供系負責人

所以在運營成本“節流”的同時，找到“開源”的方式，盡快實現盈利，也是運營者必須考慮的問題。

陳騏表示，餓了么已經可以做到上海單城市網點盈利。除了零售業務和后臺毛利以外，廣告和流量也能帶來收入。由于餓了么本身的品牌效應已經非常強，許多快消或商場大品牌早已是其廣告客戶，此前餓了么或通過餓了么APP露出、或通過有菜平臺促銷，以及線下營銷等方式已經與這些客戶達成合作，而無人貨架已經會成為一個新的投放渠道。更重要的是，餓了么Now可以把辦公室場景用戶和外賣業務相重合的用戶數據作結合，為品牌商提供顆粒度更細的用戶畫像，以達到投放效果最優。

除了廣告，餓了么Now還希望將線下流量搬到線上變現。根據餓了么Now統計，目前穩定客戶每周下單3次，交易頻次和黏性都十分可觀。陳騏已經開始嘗試團購業務，將線下客戶向線上導流。“比如買了貨架上20塊錢的車厘子，我們會引導用戶在線上用5、6折的單價買一整箱車厘子，客單價更高，也能拉動GMV。”

相比于美團不斷開辟新戰場的擴張策略，餓了么CEO張旭豪一直強調餓了么的使命是“聚焦和專注”。所以成立十年，餓了么從外賣平臺延伸到零售，并成立新零售BU，就是這一戰略的戰略。陳騏說，“我們的核心商業模式就是幫助平臺上的商戶做好O2O的線上生意，所以無論是無人貨架，還是整個餓了么新零售BU，都是想要做到這樣的目標。”

今年3月，有消息傳出阿里將斥巨資收購餓了么，并與口碑整合，成為其新零售業務上的重要鏈條。2017年曾經有創業公司斷言這場無人貨架上的“戰爭”將在2018年分出勝負，以現在的情況看來，擁有更多資源、擅長“開源節流”的大塊頭入局雖晚，但或許會有更長的生命力。 

（來源：極客公園 文/周小丹）