到底該給誰漲薪

    仔細想來，也不難理解為什么。老板一般在愁到底該不該漲薪？該給誰漲？HR們愁的是該給老板提供什么樣的調(diào)薪方案？調(diào)薪的幅度又怎么建議？人力成本的控制又怎么把握？從本質(zhì)上來說，老板和HR們愁的事情并沒有什么區(qū)別，只不過出發(fā)點不同而已。

    作為一名從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理人，我認為無論是老板，還是HR們都沒有必要愁。眾所周知，調(diào)薪不是一項孤立的工作，它屬于企業(yè)績效管理工作的一部分。由于績效管理的終極目的是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，所以也可以認為調(diào)薪是為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)服務的。明白了這個道理后，老板們根本沒有必要愁，完全可以依據(jù)績效考核的結(jié)果來決定該給誰調(diào)薪，調(diào)多少。其具體規(guī)則可以在績效管理方案中明確，調(diào)薪時可以根據(jù)員工的崗位職責、崗位價值、個人績效等因素決定是否漲，漲多少等。總之，一切規(guī)則都是明確的、一切操作都是透明的，只要員工達到了既定的績效標準，符合漲薪條件，就可以漲薪，反之，則維持不變或調(diào)崗降薪。也只有這樣，才能起到激勵士氣，凝聚人心的作用。

    道理雖然很簡單，但很多企業(yè)老板就是不明白，一個企業(yè)都能經(jīng)營的很好，但卻經(jīng)常在調(diào)薪這種小事上陰溝里翻船，弄得企業(yè)里怨聲載道。一家曾在行業(yè)內(nèi)處于領先地位的知名企業(yè)，在發(fā)展方向定位、項目選擇、市場策略制定等方面做的都非常出色，它不但開創(chuàng)了一個全新的IT邊緣行業(yè)，同時保持了多年的行業(yè)領導者地位。但就是在這樣一家企業(yè)里，員工的薪酬管理卻是混亂無序的，以至于公司的優(yōu)秀人才紛紛離職，跳槽到同行業(yè)企業(yè)。這家公司在國內(nèi)擁有多家分支機構(gòu)，公司為了便于控制，規(guī)定各分支機構(gòu)沒有薪酬決定權(quán)，員工薪酬由總部統(tǒng)一控制。這個公司的薪酬管理制度規(guī)定同級職位的工資是相同的。按說這也沒什么，但問題是這個公司沒有績效工資，只有年終獎，而年終獎也是按級別發(fā)放。這就意味著不論工作貢獻大小、能力高低，不管干多干少，只要級別相同，收入都是一樣的，這與中國計劃經(jīng)濟體制下的“大鍋飯”并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。勤奮努力工作，為公司提供了較多的業(yè)績貢獻，卻和工作表現(xiàn)一般的人拿同樣的薪水，人的心理不平衡可想而知。這種不平衡一方面使能人們開始變得“懶惰”起來；另一方面，讓那些有能力、工作表現(xiàn)出色，追求付出總會有回報理想的人產(chǎn)生了離開公司的想法，最終他們中的很多人也確實辭職離開了公司。

    可能是老板發(fā)現(xiàn)了公司的低效率和人才流失問題，所以老板就授意公司總裁和下屬各分支機構(gòu)負責人可以給予他們認為表現(xiàn)出色的人每年不超過10——30%的漲薪權(quán)，但老板并沒有把這種漲薪操作細化明確，制定公正透明的配套政策，比如說根據(jù)什么評定員工的表現(xiàn)好還是不好，達到什么樣的標準才能算是表現(xiàn)突出，可以漲薪，也就是說老板把這種漲薪權(quán)作為一種暗規(guī)則在推行使用。終于有了可以給與部分干部員工漲薪的權(quán)力，公司總裁和各分支機構(gòu)負責人紛紛摩拳擦掌，準備大開“漲戒”。起初，這些人的想法都是好的，在尺度把握上還算是有分寸的，一些以往表現(xiàn)突出的干部員工的薪水得到了不同程度的上調(diào)，這部分人重又燃燒起了對工作的熱情，公司的績效獲得了提升。但由于漲薪名額和幅度畢竟有限，所以公司開始出現(xiàn)干部員工挖空心思尋求漲薪的現(xiàn)象，公司漲薪的工作開始變得混亂起來。一些表現(xiàn)一般但與負責人關系良好、懂得“拍馬屁”的人也獲得了漲薪，而一些工作能力強，工作表現(xiàn)突出的人卻象被遺忘了一樣。在這種情況下，許多原本對此抱有幻想、有能力的人紛紛辭職，一些對公司運作具有重要意義的骨干技術(shù)人員和管理人員的辭職對公司的經(jīng)營運作產(chǎn)生了嚴重影響，企業(yè)陷入了員工辭職——招聘——再辭職——再招聘的怪圈。這種暗規(guī)則漲薪政策的負面作用遠大于過去嚴格執(zhí)行的層級薪酬制度。

迄今為止，雖然這家企業(yè)仍然是贏利的，但失去了骨干力量的企業(yè)在市場運作力度上明顯不如從前，在產(chǎn)品開發(fā)上的問題也越來越多，由于企業(yè)漠視競爭對手的實力，對日益激烈的競爭風險認識不夠，給了競爭對手發(fā)展壯大的機會。對這個企業(yè)來說幾乎可以說是在一夜之間，市場上就出現(xiàn)了幾個可以與之抗衡的對手，自己已不是過去的“孤獨求敗”。過去完全依靠技術(shù)領先和市場運作能力來經(jīng)營企業(yè)的做法開始行不通，現(xiàn)在只能依靠先入為主的暈輪效應和產(chǎn)品具有延續(xù)性的特點來經(jīng)營企業(yè)，公司逐漸在市場競爭中敗下陣來，目前雖然沒有倒閉，但也是茍延殘喘（客戶一旦購買該企業(yè)銷售的軟硬件系統(tǒng)后，必須持續(xù)的從該公司購買配套用消耗品，客戶若想更換供應商需更換全部設備，更換投資較大，公司依賴以往積累的客戶資源仍然可以美美的過上幾年好日子。）。

    從這家企業(yè)的事例中，我們可以看出，僅靠領導者主觀掌握的暗規(guī)則式的漲薪策略對企業(yè)的殺傷力遠大于競爭對手給企業(yè)造成的傷害。顯失公平的漲薪做法最終沒有起到絲毫激勵作用，還造成了骨干人員的大量流失，除了白白增加了企業(yè)的運營成本外，對企業(yè)運營效率的影響甚至是致命的。

    對于那些想成就百年夢想的企業(yè)老板來說，處理漲薪問題最好的辦法就是通過制定公開、公正而完善的績效管理制度，將漲薪與績效指標掛起鉤來。年終時完全依據(jù)績效考核的結(jié)果決定到底給哪些人員升遷和漲薪，只要企業(yè)的做法是客觀、公正、透明的，哪怕每次只給幾個人漲薪，同樣能起到激勵全體員工的作用，同時對那些工作表現(xiàn)一般的人也會形成一種無形的壓力。

    目前，很多企業(yè)為了減少所謂的麻煩，干脆實行普漲策略，雖然這可以讓所有人都能看到一些希望。但誰都知道，企業(yè)的業(yè)績往往都是由一群骨干人員創(chuàng)造的，不加區(qū)分的普漲政策對這些骨干人員是一種傷害。多年來，我一直主張實行以崗位貢獻也就是績效考核的結(jié)果作為漲薪的依據(jù)，眾所周知的80/20法則告訴我們，20%的關鍵人員創(chuàng)造了企業(yè)業(yè)績的80%，所以崗位貢獻大的人也就是企業(yè)的關鍵人員。老板可以大膽的給這些關鍵人員漲薪，只有他們才是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者，是企業(yè)核心競爭力所在，只有他們積極性和創(chuàng)造力上來了，企業(yè)的發(fā)展才有希望。在給這些人漲薪的問題上，老板不要有絲毫猶豫，不要擔心所謂的不良反應，否則，不分輕重，只強調(diào)平等的“大鍋飯”策略只能損害企業(yè)的效率，增加企業(yè)的內(nèi)耗，給自己徒增不必要的煩惱。前面所舉事例中，如果不是關鍵人員紛紛離職，研發(fā)部門會總拿不出合適的成果出來嗎？或即使拿出了些許成果，也印產(chǎn)品問題較多，穩(wěn)定性差，以至于遲遲無法上市？如果有一群能征善戰(zhàn)的營銷高手在開疆拓土，企業(yè)的市場運作會如此被動？市場反應會如此低效？

    總之，漲薪是企業(yè)發(fā)展壯大過程中必須的助推劑，是企業(yè)這部發(fā)動機維持高效運轉(zhuǎn)的潤滑劑，它必須起到其應有的作用。如果因濫用漲薪而影響了員工士氣，還不如不漲。來源：牛津管理評論