當(dāng)前，幾乎所有的零售企業(yè)都在面臨著租金成本急劇上漲、人工成本迅速上升的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，原本粗放式擴(kuò)張之路在這兩只攔路虎的攔截下變得死路一條，企業(yè)唯有通過精細(xì)化管理之路跨越這兩只攔路虎，才可能進(jìn)入新的通途。
對于租金上漲，不少企業(yè)都想出了如何在更小的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)過去同等的功能、如何實(shí)現(xiàn)租金轉(zhuǎn)嫁讓自己零租金經(jīng)營、進(jìn)入社區(qū)超市業(yè)態(tài)以便降低租金比率等等辦法來應(yīng)對租金上漲對企業(yè)利潤的侵蝕。
至于如何降低人工成本，很多企業(yè)還只是簡單地從人力成本的角度去想辦法，卻不知租金成本與人力成本雖有共性，都消耗著企業(yè)的利潤，但是兩者卻有著根本不同的特性，這種特性的差別就是人力成本是具有主觀能動(dòng)性的，它是具有兩面性的，而租金成本卻不具備，也就是說人力成本從一個(gè)角度看是人力成本，從另一個(gè)角度看卻是人力資源，是企業(yè)發(fā)展的最大的動(dòng)力，甚至是唯一的動(dòng)力，河南胖東來超市正是看到了這種兩面性，沒有象其它企業(yè)那樣盡可能地扣減員工工作報(bào)酬，而是以比當(dāng)?shù)馗偁帉κ指叱?/span>2-3倍的代價(jià)來雇傭市場上最優(yōu)秀的員工，通過這些員工的卓越的表現(xiàn)換來了中國連鎖企業(yè)人均勞效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本兩道門檻。
也許作為大部分零售企業(yè)來說，我們還無法向胖東來超市學(xué)習(xí)，因?yàn)橛袀�(gè)別企業(yè)在簡單地學(xué)習(xí)了胖東來的做法以后，發(fā)現(xiàn)人工成本爆炸式地增長，但是銷售卻并沒有爆炸式地增長，企業(yè)原有的一點(diǎn)可憐的利潤很快地被員工“打劫”了，企業(yè)經(jīng)營變得十分困難，其內(nèi)在的原因在于胖東來的大方是建立在非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)化管理的基礎(chǔ)上的，正是企業(yè)的管理架構(gòu)基本理順、基本完善了以后，企業(yè)所缺的只是動(dòng)力問題了，此時(shí)給員工加大油門，自然而然產(chǎn)出就不一樣了，而有些企業(yè)其管理水平還只是處于拖拉機(jī)式的粗放式建構(gòu)階段，此時(shí)給它裝上寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)，除了把這臺原本還能夠平安無事開著的拖拉機(jī)開散架開報(bào)廢之外，恐怕不會有第二種可能了，寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)只有裝在與其相匹配的車架中，才可能保證其有最快的最安全的速度的。
既然無法直接借鑒胖東來超市的經(jīng)驗(yàn)，那么是否還有別的智慧供零售企業(yè)來成功跨越人力成本這支攔路虎呢？我認(rèn)為，答案是存在的，那就是只要我們能夠把每個(gè)員工身上的工作激情給激發(fā)出來，或者說即便我們做不到激發(fā)每個(gè)員工的工作激情，只要我們能夠激發(fā)其中的70%的員工的工作激情，一個(gè)企業(yè)所展現(xiàn)的狀態(tài)都是完全不一樣的。
那么如何有效地激發(fā)員工的工作激情呢？
有不少的企業(yè)想到了采用計(jì)件工資的辦法，認(rèn)為這樣子看得見摸得著，而且在計(jì)件工資中采用遞進(jìn)式計(jì)件的方式來設(shè)計(jì)員工報(bào)酬，比如象現(xiàn)在的工業(yè)企業(yè)普遍都是采用這種方式來激勵(lì)員工的，員工主要靠加班工資和節(jié)日的加班工資來確保自己擁有足夠高的報(bào)酬。零售企業(yè)供應(yīng)商所派的促銷員都基本上是采用這種激勵(lì)機(jī)制的，這也正是我們很少看到有幾個(gè)促銷員是沒精打采的重要原因。
但是，這種激勵(lì)措施的代價(jià)是巨大的，它會急劇地推高企業(yè)的銷售額中人力成本的占比，而且純粹靠計(jì)件工資激勵(lì)的方式也常常難以做到可持續(xù)發(fā)展，計(jì)件工資一個(gè)最大的支撐點(diǎn)是工作業(yè)績是純粹由員工的工作投入所決定的，比如兩個(gè)不同城市的生產(chǎn)車間，只要是生產(chǎn)同樣的零部件，其計(jì)件方法可以基本一致，但是對于零售企業(yè)來說，即便是同一城市，處于不同地段不同市口的超市賣場，同樣員工付出同樣的勞動(dòng)（同樣拼命地叫喊和補(bǔ)貨），但是有可能銷售卻相差數(shù)倍，如果同一個(gè)企業(yè)賣同樣的東西計(jì)件的標(biāo)準(zhǔn)卻不同，這既造成公平性難以保證，同時(shí)也會給人力資源部門帶來測算績效的難度的成倍增加，更重要的是這樣做是很難激發(fā)員工的工作激情的，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)員工只是在為錢工作的時(shí)候，他是很難有工作激情的，有點(diǎn)工作熱情就相當(dāng)不錯(cuò)了，而且這種激勵(lì)措施很難保證可持續(xù)性。
其實(shí)，在這個(gè)世界上最有效的激勵(lì)措施莫過于奧林匹克競技體育的激勵(lì)機(jī)制了，比如美國NBA的激勵(lì)機(jī)制就能夠很好地激發(fā)每一個(gè)球員的激情，因?yàn)槿说募で榈募ぐl(fā)既需要物質(zhì)與精神的誘惑的激勵(lì)，同時(shí)也需要恐懼和打擊的負(fù)激勵(lì)，既需要個(gè)體對自身的激勵(lì)，更需要群體氛圍或者氣場對于個(gè)體的感化和激勵(lì)，只有將這些措施融合在一起，才可能全方位地激發(fā)起我們體內(nèi)的荷爾蒙激素，讓我們既渴望去做，同時(shí)又不得不去做，讓每個(gè)員工持續(xù)地處于一種亢奮的狀態(tài)，從而創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)業(yè)內(nèi)的奇跡。
讓競賽無處不在是沃爾瑪獲得成功的精髓，也是現(xiàn)在大潤發(fā)在全國擁有如此強(qiáng)大的競爭力的關(guān)鍵，同時(shí)也是象華為這樣的企業(yè)獲得成功的法寶，華為正是在競賽的強(qiáng)激勵(lì)中使得睡墊文化成為華為員工的基本符號的。
對比計(jì)件工資式激勵(lì)與奧林匹克式激勵(lì)的不同特點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境變異很大、工作成果與員工的付出存在著很大的不確定性的時(shí)候，奧林匹克式激勵(lì)將具有更強(qiáng)的更持久的效果。
企業(yè)要做到有效激勵(lì)，就必須在有效性與可持續(xù)之間取得很好的平衡，如此才可能使得激勵(lì)的效果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。
在國內(nèi)的零售企業(yè)中，大潤發(fā)是運(yùn)用這種奧林匹克式激勵(lì)機(jī)制最到位的企業(yè)，總結(jié)大潤發(fā)的做法，其實(shí)就是做到了按照如下的準(zhǔn)則行事：
1、實(shí)行四象限激勵(lì)法則：第一象限是業(yè)績好且基礎(chǔ)工作也做得好的，這是企業(yè)的明星團(tuán)隊(duì)，享受著企業(yè)最好的待遇，企業(yè)的超額利潤也基本都是由這些團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的；第二象限是業(yè)績好但基礎(chǔ)工作做得不夠的，大潤發(fā)的做法是肯定這些團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是獎(jiǎng)勵(lì)程度大大低于第一象限，同時(shí)對于該象限的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精神上的鞭策，讓他們不敢抱有任何僥幸的心理，因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)很可能取得目前的這點(diǎn)業(yè)績是靠運(yùn)氣靠投機(jī)取巧的方式取得的，那是不可持續(xù)的；第三象限是基礎(chǔ)工作做得很扎實(shí)但是業(yè)績不夠好的，對于這樣的團(tuán)隊(duì)則在精神上予以肯定，告訴他們只要堅(jiān)持下去，遲早會取得成功的，同時(shí)也激勵(lì)他們采取更有力更扎實(shí)的工作方法、實(shí)行更多的創(chuàng)新措施，爭取業(yè)績早日突破；第四象限是業(yè)績不好而且基礎(chǔ)工作也做得很差的，對于這樣的團(tuán)隊(duì)只有采取淘汰措施了。
2、標(biāo)桿的動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿不是固定不變的，而是不斷隨著市場環(huán)境的變化而變化的，當(dāng)市場環(huán)境較好時(shí)，就拉升標(biāo)桿；當(dāng)市場環(huán)境不佳時(shí)就降低標(biāo)桿，永遠(yuǎn)使明星團(tuán)隊(duì)的人員只占到30%以下，使待淘汰團(tuán)隊(duì)也只占20%左右，這樣就可以鞭策整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極向前、無人甘居落后，已經(jīng)處于明星團(tuán)隊(duì)序列的也會擔(dān)心一旦不夠努力而跌落到其它陣容中，而處于淘汰團(tuán)隊(duì)陣容的就得更加努力地追趕了，否則就只有被淘汰的份了；而處于中間陣容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心態(tài)求得安寧，而是會時(shí)時(shí)擔(dān)心自己會不會掉下懸崖，同時(shí)也渴望著能夠進(jìn)入明星陣容，由此我們可以看到對所有員工都起到充分的激勵(lì)作用了。
3、把物質(zhì)鼓勵(lì)、精神激勵(lì)以及員工晉級等激勵(lì)手段結(jié)合起來，營造一個(gè)充分的氣場，讓所有員工在這種氣場中都不由自主地激動(dòng)起來，人人爭先恐后，以進(jìn)入明星序列為榮為傲，此時(shí)我們還用擔(dān)心企業(yè)激勵(lì)不足嗎？
據(jù)說，大潤發(fā)的高管就是按照這樣的思路去設(shè)計(jì)他們的機(jī)制的，比如他們的高管會看三種報(bào)告：財(cái)務(wù)報(bào)告、內(nèi)部SOP檢核報(bào)告、外聘顧問所做的SGS報(bào)告以及神秘客調(diào)研報(bào)告等，財(cái)務(wù)報(bào)告是業(yè)績，而后兩者則是運(yùn)營質(zhì)量報(bào)告，相當(dāng)于對過程的檢測，業(yè)績好且過程也好，為明星陣容；業(yè)績差且過程也差則會被列入淘汰陣容，而且他們的員工晉級、績效獎(jiǎng)金的確定以及日常對于員工的精神激勵(lì)等都是建立在對業(yè)績以及過程進(jìn)行綜合考評的基礎(chǔ)上的。
看來，要做到有效地激勵(lì)員工并不十分困難，更不是不可能，只要領(lǐng)導(dǎo)足夠地思想解放，足夠地堅(jiān)持便可以了。
- 該帖于 2013/4/24 9:20:00 被修改過
