目前許多管理者都試圖嘗試無為領(lǐng)導(dǎo)和管理，主張領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和無為而治。想法是容易的，但實際做起來卻不簡單。一些能干而焦慮的領(lǐng)導(dǎo)會總是抱怨員工無能。這樣的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)員工做不好時，往往自己一頭撲下去自己做。
容易焦慮的領(lǐng)導(dǎo)和不容易焦慮的領(lǐng)導(dǎo)，也就是親歷親為的領(lǐng)導(dǎo)和無為而治的領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團(tuán)隊時會出現(xiàn)怎樣的情景呢?
在心理學(xué)的團(tuán)體工作中，如果團(tuán)體帶領(lǐng)者希望淡化自己的帶領(lǐng)者角色而使小組自動自發(fā)，也許可以這樣開始一個小組：比如面對一個8～12人的團(tuán)體，帶領(lǐng)者的第一句話是“讓我們開始吧!”說完之后便緘默不語。這時總有人會憋不住說話，會來個自我介紹;也許有人會憋不住攻擊帶領(lǐng)者，要求帶領(lǐng)者說些什么，帶領(lǐng)者這時則可順勢引導(dǎo)大家討論“為什么我說了才能開始”。于是，慢慢地團(tuán)體成員學(xué)習(xí)到自己才是團(tuán)體的主人，而不是那個所謂的專家?guī)ьI(lǐng)者。他們自動自發(fā)，會重視專家，但不會單純依賴專家。
如果在小組一開始帶領(lǐng)者就急于控場，比如指定開場內(nèi)容，指派發(fā)言人或發(fā)言順序，說明發(fā)言要求，成員就會明白他才是這個團(tuán)體的管理者，而自己是低一級的參與者。慢慢他們就不會太過主動，以免被帶領(lǐng)者“鎮(zhèn)壓”。
由此，這兩種不同的開場模式會形成不同的小組動力和規(guī)則，會產(chǎn)生不同的影響和不同的小組文化。前者民主平等，自動自發(fā)，無為領(lǐng)導(dǎo);后者服從權(quán)威，被動依賴，控制性領(lǐng)導(dǎo)。
當(dāng)然，不是說哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是正確的，只是管理者要知道，自己的行為風(fēng)格將直接影響到自己管理的團(tuán)隊的行事風(fēng)格。如果真想成為一名無為而治的管理者，一定要在開始時就做到無為，尤其當(dāng)自己領(lǐng)導(dǎo)的是一個基本工作能力足夠的團(tuán)體的時候�？赡芄芾碚咴陂_始時要忍受一段時間員工的工作水準(zhǔn)不夠理想，通過教練或促動的方式改善員工的能力或動力，激勵或迫使員工自動自發(fā)。如果在此時覺得不滿意自己撲下去，最后發(fā)現(xiàn)累壞的還是管理者自己，而且員工仍然缺乏長進(jìn)。因此若想真的無為而治，一位好管理者的目標(biāo)應(yīng)該是花時間培養(yǎng)員工，將員工的能力提升到可以勝任的程度，而不是充當(dāng)救火隊員。
(來源：《商學(xué)院》)
