“三八國際婦女節”將至，《店長》雜志約我談談女性當店長這個話題：女性店長較之男性店長有哪些不同、什么樣的女性能夠勝任店長一職、女性作為管理者和領導者擁有哪些優勢和特征、有沒有哪個企業特別重視女性店長和領導者的培養等等。

這倒是給我出了一個不小的難題，因為我既見過成功的女性店長，也見過不怎么成功的女性店長；我既見過成功的男性店長，也見過不怎么成功的男性店長，我似乎很難簡單地從性別上去判斷究竟是女性適合當店長，還是男性更適合當店長。

在國內大陸，作為連鎖企業的店長崗位的角色其實也是隨著時代在不斷地發生轉變的，我們大致可以將迄今為止的變化分為三個階段：

第一階段：在2001年以前，零售業普遍是依靠門店經營立足的，也就是說，在這一階段，只要門店經營管理出色，這個公司一定會很出色，門店有較大的經營自主權，連鎖企業的集權特征并不是很明顯，即便是在小小的便利店，門店除了門頭、進貨配送渠道、財務、人力資源等是統一之外，在商品選擇權、促銷權、商品陳列、門店日常經營管理等，店長是有相當的選擇權的，特別是在那些大型的零售賣場，那就基本相當于一家半獨立的公司了，此時我們對店長的要求是經營能力要強，要有很強的市場判斷力，要會做生意；

第二階段：在2001年以后，隨著零售企業加強品類管理，生產商（供應商）加強對終端渠道的爭奪，零售業對于銷售毛利之外的通道收入越來越依賴了，此時門店漸漸地蛻變成執行總部（商品采購部）指令的一個純粹的執行者，此時我們對店長的要求是勤勉、聽話、廉潔、有溝通能力有責任心（能夠就地滅火，不把矛盾轉嫁到上面），至于店長的經營能力咋樣、領導能力咋樣，大家是不太關注的；

第三階段：大約在2010年以后，零售業的市場逐漸飽和，靠純粹的跑馬圈地的時代已經過去了，即便在很多的三四線城市，外資賣場和國內的零售巨頭們還能夠不斷地擠進去，但此時的擠進已經不是往空白市場去擠了，而是通過將區域零售商這些既有者的市場空間進行壓縮的擠了，此時最大的特征是零售商門店數量的擴張與其向供應商的收費是成正比的，且是邊際門店不斷提升的，但是零售商帶給供應商的銷售貢獻，卻是邊際門店不斷遞減的，盡管供應商的開店成本伴隨著租金和人工成本的快速增加也是邊際成本不斷增加的，但這種成本轉嫁已經使得供應商無法承受了。

供應商的抗議、來自政府的干預以及業內有識之士對于“食利型經營模式”需要轉型的呼吁都迫使零售商將企業行使的大船進行轉舵變航，連鎖企業必須由過去的千店一面轉型成有著內在統一的千店千面，這是一種高難度的轉型，它對于店長的經營管理能力和領導能力都是一個極大的挑戰，在這一階段，零售企業所需要的將是與現代戰爭同步的特種兵式的店長了。我們這里所說的特種兵式的店長并非是指這種店長必須要無所不能，要有特種兵的體能和高強的技藝，而是指他要能夠象特種兵那樣具有很強的判斷力和市場應變能力，他要能夠在總部信息系統的支撐下做出合理的反應，并取得盡可能好的效果。此時的店長僅僅靠勤勉、聽話、執行上級指令的能力強、有責任心等等素質已經是不足以支撐企業在市場上獲得足夠強的競爭力了，它還需要這些店長能夠挖掘自身和全體門店員工的潛能，能夠敏銳地洞察市場商機并做出合理的快速的反應，如此方能確保本企業在市場上獲得足夠強大的競爭力。日本快時尚服裝連鎖企業優衣庫柳井正在2009年和2010年都是日本的首富，他所主推的以門店為核心的經營管理模式變革是其獲得核心競爭力的最關鍵的一步棋。成都的伊藤洋華堂的三枝富博所主張的千店千面，主張每家門店都要有其特色，門店要年年季季月月都要有不同，其憑借2010年四家門店單店平均近11億元的銷售收入雄踞國內各零售企業單店銷售的榜首；日本的7-11便利店也是非常強調每家門店都要各具特色，商品結構要與其所在商圈最大限度地匹配，而要實現這種商品結構的差異化，那么對于門店店長的經營管理能力和領導能力的要求自然也就很高了，一個只會按照上級指令行事的店長是無法實現這一點的。

在上述的第一階段，對店長的經營能力要求比較高，總部對門店的支持非常少，門店經營狀態的好壞主要看店長會不會做生意，此時在傳統意義上“女主內男主外”的男性會較有優勢，因為他們的獨立思維能力比較強，比較善于打開局面。當然這也是相對而言的。

在第二階段，重點是強調執行力，特別是強調執行上級指令的能力，對店長素質的主要要求是勤勉、聽話、善溝通、能夠解決現場問題，此時女性傳統性格特征中的任勞任怨、勤勞、善解人意或婆婆媽媽、能夠在現場把矛盾盡可能地消除，特別是當女性在做這一切的時候，她不會有屈才的感覺，她會很有自豪感成就感，而許多稍有才干的男同胞在做這些細活的時候就會不耐煩，他們的社會職業目標比較高，同時又由于他們肩負著養家糊口的重任，店長職位薪水不高但是卻異常繁瑣時間耗用大，對個人能力的挑戰性也不是很高，即便做了店長也不會有多高的成就感，正是這樣一些因素在男性和女性之間巧妙地作用，供他們在職業抉擇時進行篩選，最終導致這一階段的店長還是女性居多，特別是在超市和便利店這些中小店長當中格外明顯，而在大賣場、購物中心、大百貨店這一類大店中，由于店長的影響力已經相當大了，個人收入也很不錯，對一個人的綜合素質要求也挺高，因此大店當中男店長的數量可能還要多一些。不知各大型零售企業的實際狀況是否支撐我的這一判斷。

目前，國內的絕大部分企業都還是處于第二階段，因此目前而言，女性做店長相對于男性而言還是具有相對優勢的，優勢之一是女性店長的穩定性強，這是各企業的人力資源部經理或總監常常告訴我的，因為男同胞們常常只把店長作為一個過渡性的工作，尋求更高待遇的工作并為之而跳槽的愿望非常強烈；優勢之二是女性比較細膩，做事比男性有耐心，親和力往往也還不錯，這些都是目前強調表層執行力（表層執行力是完成具體指令的能力，深層的執行力是完成任務的能力）的企業所期待的；優勢之三是女性普遍來說愿意做一名追隨者，而男性常常喜歡做一名領路人，這種性別上的定位即便在現在的動物界也是普遍存在的，中華民族幾千年的文化沉淀其實也是這樣一種狀況的，因此，我們可以說，就眼前而言，女性當店長還是有一定的優勢的。

但是當企業過渡到第三階段以后，是否還是女性占優勢，這就要畫個問號了，因為此時對店長的要求不再是“勤勉、聽話、善溝通、能夠解決現場問題”這么簡單了，此時的店長已經被定義為企業的最高職位了，日本首富-優衣庫的柳井正近些年一直堅持：“店長必須是最高職位，他如果能夠勝任店長的全部工作，收入就應該高過在公司總部的人。不采取這樣一種‘店長是公司主角’的管理機制,零售業就很難繁榮。”

在中國零售業演進的第三階段，我們要走的正是日本最成功的零售企業家柳井正現在一直在走的路，我曾經不斷地在我的博客中強調，戰爭演進的路徑是武林高手——“機器人式”的部隊——特種兵部隊；而商戰演進的路徑也與此相仿，一開始是武林高手式的店長，店長主要靠自己的能力取勝，后來強調連鎖規模優勢，把一個個店長都變成了傻瓜式的機器人，只需執行上級指令就成，不需要有自己的思想，而現在及將來，則需要特種兵式的店長，一種既能夠發揮規模優勢，又能夠最大限度挖掘個人潛能的新模式將全面替代以往的任何一種模式，一個擁有特種兵式店長的連鎖企業將會是非常有市場競爭力的。