樂友是創立于 1999 年的母嬰零售平臺，目前在全國已經開設有超 700 多家門店，并形成了 “APP+網上商城+連鎖店”全渠道經營模式，整體的年銷售保持了兩位數增長。

“母嬰新零售”是樂友近兩年來的主題，對于“新零售”，樂友創始人及 CEO 胡超的理解是：零售是一件通過技術和用戶思維來優化效率的事情。胡超將樂友的變化總結為從“采購到新零售的自然演變”過程。這當中有創業者們一定會走過的彎路，但同時也是樂友在 20 年的發展中根據市場變化所作出的選擇。

必須圍繞消費者需求去走每一步；

站在‘電商’相對面的‘零售’不會死亡，但需要經過通過商品力和服務力比來和電商競爭；

一個系統發力的過程；

和大多數老牌零售企業不同的是，樂友起家于“線上”，雖然在當下，電商已經成為一種基礎設施的存在，但在 2000 年左右，電商可以說是“先鋒”。但團隊選擇線上的原因其實也比較簡單：創始團隊們在回國創業之前看到了美國的電商蓬勃。但很顯然，卻也忽視了在當時網絡的普及程度和電子支付的基礎設施并沒有搭建完成，對于這一點，胡超總結為缺乏客戶思維。

2001 年，樂友選擇“落地”，在北京開出了第一家實體店，但實體店之于電商的短板在于：LBS 從地理空間和時間維度上對用戶的覆蓋十分有限的，所以線下零售的規模效應也常常和門店數量綁定在一起。

樂友選擇用寄送“會員商品目錄”的形式來完成對在門店之外用戶的覆蓋和用戶綁定。胡超認為，在這一階段，樂友也形成了自己的早期全渠道的雛形。“寄送商品目錄”的模式其實并非樂友首創，在此之前，1996 年創立的麥考林開創了這一模式。

在市場布局上，除了以直營店的形式覆蓋一二線市場之外，樂友通過加盟的形式進入三四線，目前在全國已經開設有 1500 多家門店，其中 500 家為總部直營。

2011 年，樂友開始將自有品牌定位成公司的重要戰略，開始轉向“供應鏈支撐的零售企業”。

對于渠道來說，開發自有品牌的優勢顯而易見：最直接的收益是更高的利潤空間，同時又和市場上的通路商品形成了差異化。

胡超提到，更重要的是，當線上線下越來越融合的時代，通路商品的競爭會越來越激烈，即便樂友幫助品牌商迅速提升了巨大的銷售及用戶，但并不能對品牌形成絕對話語權，品牌商還是會不斷擴大自己的銷售渠道，所以打造自己的產品競爭力非常重要。

一個最直接的例子是 2014 年左右的電商潮：線上母嬰電商借助價格優勢在一定程度上對線下的沖擊。對于電商來說，更劃算的價格幫助他們獲取到消費者流量，但對于線下玩家來說，價格戰并不現實。

“消費者只對價格忠誠，所以必須想清楚消費者的真實需求是什么”，胡超認為，“站在‘電商’相對面的‘零售’不會死亡，但需要經過通過商品力和服務力比來和電商競爭。”

更具體來說，在她看來，早前中國零售行業屬于簡單的采銷買賣關系，但在成熟市場的“買手”文化其實并沒有出現、形成，如果零售 1.0 解決的是“從無到有”的需求的話，那么無論是從行業升級還是電商帶來的競爭格局的變化，都必須走向 2.0 的“從有到優”。

“優”的實現就是“買手”：即為滿足消費者需求來整合和管理自己的供應鏈，舉例說明：

① 保證產品的健康安全高品質：樂友內部設立由質檢部門，預采購環節之后，在質檢環節就有 60~70% 的商品被篩除；

② 在母嬰領域，海淘業務是一個很重要的板塊，但樂友要做的全球精選≠普選，即只是完成差異化貨品的采銷。樂友的選擇則是通過精選來精簡 SKU、縮小消費者的選擇半徑；

當 2017 年互聯網人們開始試圖用“新零售”來改造線下時，除了既有的“線下門店+會員體系”之外，樂友也開始了自己的新零售嘗試，胡超認為新零售是一個“系統發力的過程”，“全渠道”在用戶體驗一端意著購買路徑覆蓋的完整性，這里的必要性在于，樂友的團隊發現，“90后的新生代媽媽”并不會刻意區分線上和線下購買，她們只忠誠于產品，所以在保證供應鏈、強化品質的前提下，作為零售企業，內部效率的考量也相當重要。

例如，樂友將商品分為了“短尾、長尾和中尾”三大類，并在不同的銷售渠道進行布局：

短尾以奶粉、紙尿褲這種快消品為代表，這種標準化的快消品，更多時候很容易APP下單；

以童車為例的中尾的商品，更多的需要體驗和現場觸摸，這種類型的商品毛利率比較可觀而且它有一定的動銷率；

動銷周期比較長的例如兒童家具則更適合App下單。

所以在這種劃分之后，樂友更多地將中尾商品這種類型的商品擺在實體店，通過陳列優化做開樣做體驗式的消費，短尾的貨物送到旗艦店、長尾商品入倉，來優化坪效。

而支付、會員系統除了在不同門店之間打通之外，也能起到輔助營銷的作用：通過捕捉消費者消費周期來做精準營銷。“一個孩子一個月吃一桶到一桶半奶的食量，什么時候推送新的營銷活動？怎么推動后臺做分析做到精準化營銷，整套體系必須是完整的相通的，才能體現新零售的優勢。”

總的來說，在樂友“母嬰新零售”的實踐中，胡超認為，客戶思維是底層，而當消費者需求發生細分時，則要求團隊拜托路徑依賴，通過“與時共進地用新的技術”來實現效率提升的本質。

（來源：36氪 作者：詹妮妮）