在走訪一些企業(yè)時(shí)，經(jīng)常聽到一句話：“我們年初做了績(jī)效考核方案，公司也實(shí)行了嚴(yán)格考核，下屬也很努力，銷售、毛利增長(zhǎng)速度較快，可就是不見利潤(rùn)提升。”細(xì)問下去，原來公司考核以考核銷售、毛利為主，部門、門店人員、費(fèi)用沒有得到有效控制，造成人員臃腫、費(fèi)用失控，利潤(rùn)當(dāng)然得不到提升。究竟應(yīng)該怎樣科學(xué)考核，才能使企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、員工收入同步得到增長(zhǎng)？筆者將與大家從以下五個(gè)方面來共同探討。

一、什么是績(jī)效考核

所謂績(jī)效是指組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能，其中投入指的是人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)和工作目標(biāo)在數(shù)量與質(zhì)量方面的完成情況。而考核的定義：它是通過系統(tǒng)的方法與原理來評(píng)定員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果的一種評(píng)估制度和方法；故績(jī)效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

二、績(jī)效考核的作用

績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，其作用有以下五項(xiàng)：

一是挖掘問題。績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

二是分配利益。與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)分為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。

三是促進(jìn)員工成長(zhǎng)。績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

四是干部員工激勵(lì)。通過績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

五是創(chuàng)導(dǎo)公開公平公正的企業(yè)文化。“三公”原則是干部員工最看重的企業(yè)核心文化，在“三公”文化下才能真正體現(xiàn)人的能力和價(jià)值，因此，績(jī)效考核是企業(yè)留住人才的法寶。

三、績(jī)效考核的步驟

1、目標(biāo)：

即制定明確的目標(biāo)。制定目標(biāo)是啟動(dòng)階段，非常重要。一個(gè)人要成功，必須要有一個(gè)目標(biāo)。制定目標(biāo)，有五項(xiàng)原則：

一是否有明確的目標(biāo)？假設(shè)：網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)20%、銷售增長(zhǎng)25%、利潤(rùn)增長(zhǎng)30% ；

二是是否可以量化評(píng)估？上述目標(biāo)絕對(duì)值是網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展12家、銷售額增長(zhǎng)20000萬元，同時(shí)按月、周、日量化；

三是否有挑戰(zhàn)性？社會(huì)GDP增長(zhǎng)10%，目標(biāo)定為15%就具有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)要根據(jù)基數(shù)大小確定。

四是否合理？即目標(biāo)通過積極努力有完成的希望。有明確的時(shí)間限制，年度目標(biāo)是12月31日止，月度是當(dāng)月末。

五是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵：

A、責(zé)任者是誰，層層分解到人。

B、數(shù)字量化，責(zé)任到人，不用形容詞。

C、分解細(xì)化，即將年終目標(biāo)分解到月、周、日為止。

D、時(shí)間節(jié)點(diǎn)，即到達(dá)什么時(shí)候完成什么目標(biāo)。

注意事項(xiàng)：

①制定目標(biāo)要上下溝通，互通交流，形成共識(shí)。

②提升目標(biāo)要與員工收入增長(zhǎng)相掛鉤，以激發(fā)工作積極性。

③責(zé)任到人、獎(jiǎng)罰分明，以數(shù)字說話，以業(yè)績(jī)論英雄。

2、措 施：

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的辦法、世界上沒有懶惰的人，只有沒有明確目標(biāo)的人、只要有目標(biāo)，就會(huì)有很多方法，辦法總比困難多

具體辦法：三新二改

A、開發(fā)引進(jìn)新商品；

B、開發(fā)新供應(yīng)商；

C、開發(fā)新區(qū)域(向周邊開發(fā)或區(qū)域集中發(fā)展)；

D、改良淘汰老商品；

E、改良淘汰老客戶。運(yùn)用20*80法則。

3、評(píng)估：

名言說：?jiǎn)T工只會(huì)做你檢查的事；原因是員工不會(huì)做你期望的事；領(lǐng)導(dǎo)就是檢查；檢查重于信任。

評(píng)估與檢查必須掌握5個(gè)原則：

A、各部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

、部門晨會(huì)制度：定人、定時(shí)、定責(zé)、定工作量；

C、三每：每個(gè)人、每一天、每件事；

D、三對(duì)照：對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照過程、對(duì)照結(jié)果。設(shè)立必要的統(tǒng)計(jì)匯總表格，以數(shù)字說話。

 4、激勵(lì)：

激勵(lì)有兩種方式：

一是精神激勵(lì)：表揚(yáng)、交流、評(píng)比先進(jìn)、換崗、升職。

二是物質(zhì)激勵(lì)：外派學(xué)習(xí)深造、免費(fèi)體檢、安排旅游、獎(jiǎng)金激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)。

名言：好的激勵(lì)可以讓白癡變成天才，壞的激勵(lì)可以讓天才變成白癡。

注意事項(xiàng)：

1、任何目標(biāo)要與員工利益掛鉤；

2、低薪高獎(jiǎng)勵(lì)能發(fā)揮最大激勵(lì)作用；

3、領(lǐng)導(dǎo)要高度關(guān)注高績(jī)效員工；

4、架設(shè)電網(wǎng)：最低極限。

四、成功案例

浙江供銷超市有限公司從2000年起就推行績(jī)效考核，2008年后又引入上市公司績(jī)效考核方法，取得了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步快速增長(zhǎng)，培養(yǎng)和吸引一大批業(yè)務(wù)骨干的效果，為公司健康可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。該公司具體做法是：

一是按照預(yù)算管理原則總部每天早會(huì)通報(bào)昨天及當(dāng)月累計(jì)達(dá)成情況，各部門簡(jiǎn)述補(bǔ)救措施；每周總部例會(huì)總結(jié)上周工作，部署下周工作；每個(gè)月6日(周日延后一天)召開月度績(jī)效分析會(huì)，相當(dāng)于每個(gè)部門一次月考，分析會(huì)重點(diǎn)談問題和行動(dòng)措施方案。

二是每個(gè)月內(nèi)部公開發(fā)布承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)部門、門店預(yù)算達(dá)成情況，當(dāng)月達(dá)成部門最后一位、門店最后三位分別上報(bào)書面整改報(bào)告；

三是對(duì)一個(gè)季度績(jī)效達(dá)成部門最后一位、門店最后三位進(jìn)行黃牌警告，對(duì)半年度預(yù)算達(dá)成低于95%以下部門、門店第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行免職降級(jí)調(diào)崗處理；

四是年終決算兌現(xiàn)財(cái)審部先發(fā)放結(jié)算表給各部門、門店，由部門、門店自算上報(bào)，總部考核小組審核，報(bào)總經(jīng)理審批，徹底避免下屬年終獎(jiǎng)看上級(jí)眼色的不良習(xí)俗。

五是對(duì)總部后勤服務(wù)部門進(jìn)行工作目標(biāo)達(dá)成考核，使績(jī)效考核不留盲區(qū)。該公司嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理和績(jī)效考核，使公司銷售、利潤(rùn)二大主要指標(biāo)穩(wěn)健增長(zhǎng)。2008至2013年，年均銷售增長(zhǎng)25%，利潤(rùn)年均增長(zhǎng)35%，稅收年均增長(zhǎng)30%。2013年與2008年對(duì)比，門店數(shù)、銷售額、利潤(rùn)額增長(zhǎng)分別到210%、225%、235%，并以銷售凈利潤(rùn)率8.33%名列行業(yè)前茅。

六、績(jī)效考核注意事項(xiàng)

一是績(jī)效考核的最終目標(biāo)是企業(yè)增效個(gè)人增收，單方面增加都是不科學(xué)和不可持續(xù)的，且由于干部員工收入基數(shù)低，應(yīng)該是員工收入增**于企業(yè)利潤(rùn)增幅；

二是績(jī)效考核不能由部門、門店負(fù)責(zé)人一個(gè)人抗，需要層層細(xì)化到各下屬主管、班組，形成人人有指標(biāo)，個(gè)個(gè)有壓力，完成預(yù)算目標(biāo)把握就大；

三是積極推行干部公開競(jìng)聘，變“要我干”為“我要干”，其干部抗壓力和積極性通常會(huì)得到超常發(fā)揮；

四是總部說話算數(shù)。經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核辦法要白紙黑字蓋上大紅印章，測(cè)算要仔細(xì)，兌現(xiàn)要過硬，絕對(duì)不能搞平調(diào)；

五是績(jī)效考核必須與預(yù)算管理相結(jié)合。預(yù)算管理是績(jī)效考核的前奏，沒有預(yù)算管理，績(jī)效考核缺乏依據(jù)。因此，績(jī)效考核方案是否科學(xué)合理，前提是預(yù)算管理先行一步；

六是績(jī)效考核方案制定可以由人力資源部和財(cái)務(wù)部門共同制定。人力資源部懂政策，但數(shù)字概念弱；而財(cái)務(wù)部則是政策弱，數(shù)字意識(shí)強(qiáng)。為此，必須由二個(gè)部門相互配合，才能出臺(tái)科學(xué)的績(jī)效考核方案。

因此，科學(xué)績(jī)效考核助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，讓不成功的企業(yè)成功，讓成功的企業(yè)更成功。