【客戶行業】電力電網行業

【問題類型】人力資源戰略規劃

【客戶背景】

某電力勘測設計院（以下簡稱設計院）始建于1959年，位于浙江省杭州市（化名），經過電力改革后，從國家電網中轉到特大型央企中國電力建設集團有限公司旗下。經過幾十年的專業積累，在祖國電力事業的快速發展的環境下，設計院如今已成為具有勘察設計、咨詢、水土保持和總承包等各項資質的大型電力咨詢企業，成為本省的最重要的電力咨詢機構，服務對象遍布國內外，提供電力工程建設的全過程、全方位的咨詢以及總承包服務。

隨著電力市場的逐步開放，國內外競爭壓力的增加，設計院主動進行了戰略改革，即由原先的設計咨詢向營銷總包轉型，由區域優勢型向跨區域市場化轉型。而在轉型過程中，設計院的人力資源部門發現自己部門的壓力不斷增大，各個部門都要求人力資源部門招人，或抱怨績效考核不準確，或對培訓體系有意見，最多的問題是關于崗級的設置標準和晉升條件。而人力資源部對這些問題難以提供解決辦法，也不知道是否應該完全執行。為了改進人力資源管理工作，進行了數次嘗試，從各部門處收集了大量工作記錄、工作分析、考核意見、崗位說明，卻不清楚如何判斷有效性及實用性。做了大量工作，卻沒有得到有效的結果，一籌莫展的時候，決定借助專業機構的力量，對當前問題進行分析判斷，找到解決方案，明確未來方向。華恒智信憑借豐富的咨詢實踐和電力電網行業研究經驗，從眾多咨詢公司中脫穎而出，成為該公司的咨詢項目服務提供商。

【現狀問題及分析】

華恒智信的專家顧問團受邀入駐設計院，深入工作現場，對設計院高層領導、部門負責人、基層骨干前后進行了共計十天的訪談和調研，訪談包括但不限于對設計院和部門現狀介紹、對現有問題的闡述和想法、對未來發展方向的看法等方面，期間項目組老師對關鍵問題提出了獨到的看法和建議。通過前期的信息數據收集，華恒智信的專家老師對紛繁的問題進行分析歸納，指出企業進行戰略轉型期間，設計院上下都處于變革適應階段，原先一些快速發展下掩蓋的問題隨之暴露出來，制約了整體發展，當前主要需要解決的是以下三個問題：

1、缺乏對人力資源的合理規劃。戰略轉型對設計院造成了各方面的影響，其中首當其沖的就是人力資源。包括人力資源的數量、專業、質量、結構、成本等各個方面都需要結合戰略發展進行合理規劃。原先設計院發展需要的員工的素質能力大多偏向于專業知識和咨詢類，而在轉型后，設計院對營銷類、現場施工類人才的需求增多。部門內部由于增加了新的職能，要求員工能承擔多項工作，能做到面向市場，一專多能。工作量增加的情況下，各個部門都要求增加人員，但是目前并沒有一個科學的標準來判斷是否缺人，缺口多大，如果增加員工需要從哪里來。設計院需要從整體角度考慮，例如隨著戰略的轉型，新的崗位會出現，也有很多崗位會出現空閑，如何安排這些員工會是個大問題。因此，單純招人進來有可能造成企業成本增加了，問題卻更多了。

2、缺乏對人力資源的體系化管理。在高層的重視下，設計院經過多年積累和現場鍛煉，培養出一大批骨干中堅力量，但是由于人力資源管理方面的體系缺陷，造成對人才的開發利用不足，具體體現在人崗不匹配；晉升體系方面缺乏晉升標準，晉升通道狹窄；在績效考核上使用定性指標，考核拉不開差距；人才培養方面員工參與度低，缺乏培訓評估；沒有退出機制，對員工約束力不足等。與此同時，與之相應的制度文件制定沒有體系，甚至需要臨時制定。整體人力資源管理方面的缺陷嚴重制約了設計院的發展，影響了人才價值的發揮。

3、人力資源部門的能力有待提升。在設計院中，出現了以上問題后，各部門首先是來找人力資源部門，但是人力資源部門定位較低，員工專業性不足，在事務性工作上消耗了大量精力，在管理體系方面專業性略顯不足，難以發揮人力資源部門對整體設計院的戰略支撐和服務作用。體現在對各部門的提交的請求上沒有判斷標準；在績效考核、薪酬等方面以執行為主，缺少對各部門實行人力資源管理過程的指導意見；每天大量工作集中在對行政事務的處理上，重復性工作多等。

【華恒智信解決方案】

針對以上問題，華恒智信的專家顧問團經過對設計院的深入調研分析，結合多年的經驗積累，指出設計院當前需要有科學的指導性的人力資源戰略規劃，對接下來的人力資源管理工作進行方向性的指導，并指明執步驟和順序，優先解決主要矛盾。為了設計出真正符合設計院的人力資源戰略規劃，要圍繞整體的發展戰略，結合設計院目前的實際狀況創建和完善人力資源政策和管理體系。對各項復雜交錯的問題，華恒智信的專家老師提出了以下針對性的解決建議：

1、 分析設計院的人力資源的現狀，提出戰略影響下對人力資源的要求。由于設計院的戰略是對未來的設計，對未來人才會有更高的、新的要求，導致當前人才供應在數量上、質量上、結構上都和新的需要存在差距。人力資源戰略規劃的一個重要作用就是要滿足發展戰略對人力資源的需求，提供持續的滿足發展需要的人才供給。在設計院戰略轉型期間，要人力資源管理發揮自身最大價值，需要從戰略高度思考人力資源規劃，具體體現在：

Ø 適應性：人力資源要保證與設計院現狀和戰略需求相適應；

Ø 匹配性：人力資源要滿足對戰略的有力支撐和服務；

Ø 前瞻性：人力資源要滿足未來人力資源發展和人才需求；

Ø 促進性：人力資源要促進設計院整體績效的實現和提高；

Ø 成長性：人力資源要使人才成長滿足設計院的現在和未來需求。

2、完善現有的人力資源管理體系。在人力資源管理戰略規劃的設計上，需要順應整體經營戰略導向，建立起一套與組織戰略相匹配的人力資源管理體系。經過對設計院現狀的分析與研究，確定了設計院目前定位的戰略方向在于向跨區域市場化進行轉型，而直面市場和客戶則要求提高整體的組織能力和核心競爭力，發揮人力資源管理的戰略支撐作用。對設計院而言需要逐漸從傳統的基礎的人事管理向人力資源精細化管理、人力資本管理、卓越組織管理階段過渡。在設計院，人力資源管理體系還處于較薄弱的階段，華恒智信的專家老師提出了跨區域市場化戰略導向下的精細化的人力資源管理模式。具體在執行中，包括組織分工精細化、崗位規范精細化、制度體系精細化、選拔體系精細化、用人標準精細化、人員評估精細化、人員培養精細化、激勵體系精細化、人力資源管理信息化等九個方面，照顧到了人力資源管理中的各個環節，體現了人力資源的發展進程。

3、提高人力資源部門的能力，確定合適定位。人力資源管理各項工作在企業中體現為三個職能定位，這也體現了人力資源管理不同的發展階段。在不同的階段，可以看出人力資源部門的職能對整體設計院的價值大小。

 經過細致的訪談調研，華恒智信的專家顧問團發現具體在設計院中，人力資源管理人員配備少、關鍵職能缺失、工作集中在價值貢獻較小的事務性工作上。在日常工作中，工作量大，事務繁雜，既沒有體現出人力資源管理工作的管理價值和戰略價值，也降低了人力資源工作自身的成就感。一方面，這是因為人力資源部門沒有從戰略的高度角度來思考設計院的人力資源管理工作，對職業化服務職能和戰略職能的工作投入較少，難以發揮有效支持設計院戰略實現的作用。而另一方面也是因為人力資源部的員工的專業化水平不足，需要提升整體能力。在戰略轉型要求下，人力資源部門員工不但要能制定和執行人力資源戰略，具備科學的專業知識和實施的專業能力，同時還需要良好的執行力、溝通協調能力、信息處理能力、學習能力和良好的職業道德。

4、確定人力資源戰略規劃實施步驟。綜合設計院的戰略定位、組織能力和整體發展情況，針對以上問題和建議，制定未來的人力資源戰略規劃的實施步驟。

 【華恒智信思考與總結】

經過多年總結，華恒智信認為，企業的人力資源戰略規劃應該體現在三個層面，一是企業不斷適應不同競爭環境和各項條件，調整人力資源管理政策和原則；二是企業根據這些政策原則結合自身核心優勢和組織能力設定的具體規劃和活動；三是執行這些規劃和活動所需的人員數量、質量、結構等，從而落實企業的發展戰略。在設計院中，華恒智信的專家顧問團通過對整體戰略的研究和各部門的發展現狀的分析，明確設計院的人力資源管理的所處階段，加上對外部市場大環境的解讀，預測設計院的未來發展前途，制定有益于發展的戰略構想，通過比較現狀和構想的差距，設計具體的規劃，其中反映的專業性和落地性得到了客戶的高度認可。

人力資源戰略規劃是企業發展到一定階段的時候，在不斷的管理實踐以及企業發展中明確了未來的戰略目標，對現在的管理現狀提出了更高的要求，需要制定一系列的計劃并遵照執行從而解決人力資源供需動態平衡問題，支持戰略的落地完成。經過對大量的企事業單位進行研究、提供咨詢服務，華恒智信將企業的人力資源管理戰略總結為七種類型，分別體現了不同的企業戰略目標對人力資源發展的要求，是企業戰略落腳帶人才經營方面的具體活動要求，為企業的中長期人力資源實踐活動提供理性依據。

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