出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商網(wǎng)高級(jí)顧問團(tuán)成員 老刀

圖片/聯(lián)商圖庫(kù)

2002年，南京的中山路上，多了一家叫“海瀾之家”的男裝專賣店。

這家來自江蘇江陰市的一個(gè)小品牌，以準(zhǔn)確的定位，優(yōu)越的性價(jià)比，狂轟濫炸的廣告大戰(zhàn)，迅速打響了名聲，在全國(guó)門店數(shù)量快速提升，成為國(guó)內(nèi)男裝品類當(dāng)中，量販模式的第一品牌。

2014年，海瀾之家借殼在A股上市。

2020年4月28日，海瀾之家發(fā)布2019年年報(bào)，2019年?duì)I收為219.70億元，同比上漲15.09%；凈利潤(rùn)為32.11億元，同比下降7.07%；根據(jù)歐睿國(guó)際（Euromonitor）發(fā)布的中國(guó)男裝市場(chǎng)報(bào)告，2019年，海瀾之家品牌以4.7%的市場(chǎng)占有率位列榜首，連續(xù)6年市場(chǎng)占有率第一。

隨著電商的高度滲透，95后，00后人群的崛起，海瀾之家這個(gè)已經(jīng)存在了18年的“老男人”的衣柜，同樣面臨著巨大的危機(jī)和挑戰(zhàn)。年輕的消費(fèi)者吐槽海瀾之家土味十足，品牌調(diào)性嚴(yán)重落后。更有媒體揭露，從2014年開始，海瀾之家的庫(kù)存壓力居高不下，造成嚴(yán)重的周轉(zhuǎn)障礙。

2015年，剛剛登陸A股市場(chǎng)的海瀾之家的股價(jià)創(chuàng)出了歷史最高，19.1元。五年后的今天，60歲的海瀾集團(tuán)創(chuàng)始人周建平宣布退場(chǎng)，將董事長(zhǎng)的位置交給兒子，而這時(shí)，海瀾之家的股價(jià)已經(jīng)跌到了6.7元。

庫(kù)存困境 

近些年，服裝品牌一邊倒地處境艱難，當(dāng)品牌調(diào)性本身跟不上時(shí)代的發(fā)展，款式不能抓住潮流趨勢(shì)，很好地契合年輕人的消費(fèi)需求，在渠道、營(yíng)銷傳播方面又遭遇到來自電商平臺(tái)上大量小微品牌的狙擊，傳統(tǒng)服裝品牌的衰退甚至是倒閉，幾乎成為必然。

2002年，周建平到日本考察，仔細(xì)研究了優(yōu)衣庫(kù)的模式。周建平覺得，優(yōu)衣庫(kù)以平價(jià)的方式，通過其豐富的SKU（單品數(shù)量）快速吸引大量目標(biāo)人群，快時(shí)尚，快潮流。在回國(guó)后，周建平覺得，可以學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)的運(yùn)營(yíng)模式，聚焦于商務(wù)男裝品類，要做男人的衣柜。

作為量販?zhǔn)降姆�裝品牌，無論優(yōu)衣庫(kù)還是海瀾之家，經(jīng)營(yíng)的核心要訣就是在于“快”字，不斷推陳出新。但是，這個(gè)快字訣要打得好，控制庫(kù)存，加速周轉(zhuǎn)就成了最重要的能力。

2014年上市的當(dāng)年，海瀾之家的庫(kù)存問題已經(jīng)有所表現(xiàn)，那一年的存貨余額已經(jīng)高達(dá)60.68億元，2015年更是直接漲到了95.8億元。到2019年，其庫(kù)存為90.4億元，占其2019年?duì)I收的41.1%。

海瀾之家的庫(kù)存數(shù)據(jù)在服裝行業(yè)占比很高，對(duì)照來看，2019年的七匹狼庫(kù)存占營(yíng)收比重只有9.1%。

海瀾之家跟上游委托生產(chǎn)的供貨商，有兩種合作模式：可退貨及不可退貨。為了降低自身的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，海瀾之家與上游的供應(yīng)商采取了“可退貨為主，不可退貨為輔”，對(duì)于可退的存貨，海瀾之家可將其剪標(biāo)后退還給供應(yīng)商，由其承擔(dān)滯銷風(fēng)險(xiǎn)。

截至今年二季末，海瀾之家的84億存貨中，有44億為可退存貨，均可退還給供應(yīng)商，不計(jì)提損失；而39.86億不可退存貨中，海瀾之家對(duì)其計(jì)提的跌價(jià)準(zhǔn)備僅有7370.6萬，也就是賬面價(jià)值依舊保持在8折以上。

至于那些被退回到供應(yīng)商的服裝，被剪標(biāo)之后淪落到被賤賣的地步，但是這部分產(chǎn)品畢竟曾經(jīng)在海瀾之家的店面銷售過，只不過消失了品牌商標(biāo)，這些賤賣的“無身份”服裝與曾經(jīng)的那些正品充斥市場(chǎng)，擾亂渠道的同時(shí)在一定程度上也損害了海瀾之家的品牌形象。

品牌調(diào)性的先天不足

品牌老化，才是海瀾之家這個(gè)已經(jīng)賣了十八年的男人的衣柜最要命的痛。

海瀾之家學(xué)得了在模式上跟優(yōu)衣庫(kù)一樣，但是在品牌定位上卻沒有學(xué)會(huì)優(yōu)衣庫(kù)的時(shí)尚性。由于海瀾之家定位于商務(wù)男裝，但是其量販的模式就隱含著另一個(gè)致命的品牌缺陷：中低端。雖然優(yōu)衣庫(kù)也是以量販?zhǔn)酱蚴袌?chǎng)，但是它更加年輕，構(gòu)建了時(shí)尚和潮流的品牌內(nèi)涵。

在中低端的市場(chǎng)地位之下，海瀾之家被更多的消費(fèi)者潛意識(shí)里等同于低端和便宜貨。十八年來，在經(jīng)營(yíng)過程中，海瀾之家恰恰嚴(yán)重忽略了，沒有賦予品牌更多的內(nèi)涵，比如說品質(zhì)、時(shí)尚和潮流等等。一旦覺得是便宜貨，當(dāng)原先的那部分消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)升級(jí)，而當(dāng)下年輕的消費(fèi)人群又不再認(rèn)可這樣的定位，市場(chǎng)目標(biāo)人群空缺的窘境就越發(fā)明顯。

10月20日海瀾之家正式官宣周杰倫成為新的品牌代言人。

2006到2011年海瀾之家由印小天代言，“一年逛兩次海瀾之家”、“男人的衣柜”讓海瀾之家成為30到45歲年齡段男士購(gòu)買快消品牌衣物的首選。彼時(shí)的海瀾之家品牌處于巔峰期，這句廣告詞也直擊男性消費(fèi)者的痛點(diǎn)，男性不愛逛街，只要一年逛兩次海瀾之家就可以購(gòu)買到所需要的衣服。

但是，恰恰從那時(shí)候開始，海瀾之家的印象被固化，貼上了“直男審美”“老爹牌”的標(biāo)簽。

從印小天到杜淳，再到后來的林更新以及今天的周杰倫，形象代言人只是品牌內(nèi)核的很小一部分，對(duì)海瀾之家來說，要從根本上改頭換面，最重要的戰(zhàn)場(chǎng)存在于消費(fèi)者的大腦之中，也就是要改變消費(fèi)者既有的認(rèn)知。

對(duì)于當(dāng)下的海瀾之家來說，最重要的問題顯然是解決品牌的問題。如何消弭量販模式帶來的先天不足？

第一，量販依然要有調(diào)性。

海瀾之家除了平價(jià)或者高性價(jià)比的賣點(diǎn)之外，需要關(guān)心，還能給消費(fèi)者什么？品牌價(jià)值是什么？時(shí)尚，潮流，精致還是睿智的眼光？如果把品牌當(dāng)成一個(gè)人的話，海瀾之家不能讓人一聯(lián)想起來就是“便宜貨”或者“低端貨”。

第二，海瀾之家的所有對(duì)外傳播觸點(diǎn)如何做得更加有品位，看上去精致而且高端（有逼格）。

比如說，當(dāng)下的海瀾之家的LOGO，黃藍(lán)相間，過于粗大，土味十足。再比如說店面形象、導(dǎo)購(gòu)人員的服飾，都談不上有調(diào)性。

第三，產(chǎn)品端是關(guān)鍵。

雖說是量販?zhǔn)剑�但并不是一味以巨量的SKU來取勝，當(dāng)產(chǎn)品款式多種多樣，反而沖擊了核心風(fēng)格，毫無特色和個(gè)性，消費(fèi)者自己難以抉擇，對(duì)企業(yè)來說也造成高庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。精選，優(yōu)化SKU，提供在適度范圍內(nèi)高品質(zhì)的產(chǎn)品種類，打造兩到三款極致的爆款產(chǎn)品，為原本的產(chǎn)品庫(kù)做瘦身，是必要之舉。

第四點(diǎn)，品牌升級(jí)或者開發(fā)第二品牌。

據(jù)媒體報(bào)道，自2017年2月周立宸擔(dān)任海瀾集團(tuán)總裁以來，海瀾之家先后培養(yǎng)了家居品牌海瀾優(yōu)選、嬰幼品牌英式、女裝品牌OVV，為集團(tuán)的品牌矩陣進(jìn)行擴(kuò)張，在女性和嬰幼兒產(chǎn)品上發(fā)力，試圖將“男人的衣柜”變成“全家人的衣柜”。

但是，這樣的多品牌戰(zhàn)略是一套混亂的招術(shù)，并沒有圍繞海瀾之家本來的品牌價(jià)值做提升。從男裝品類跨越到家居、甚至是女裝、嬰幼兒產(chǎn)品，消費(fèi)者很難以接受。（主要原因是海瀾之家品牌本身并不是一個(gè)高端品牌）

就海瀾之家而言，可以開發(fā)類似“海瀾優(yōu)選”這樣的第二品牌，依然聚焦于男裝，依然采用量販模式，但是產(chǎn)品檔次、品牌形象全面升級(jí)。可以在全國(guó)范圍內(nèi)優(yōu)選店面，提檔升級(jí)，從LOGO到店面形象再到產(chǎn)品，改成第二品牌經(jīng)營(yíng)。

少帥接班

11月25日晚間，海瀾之家發(fā)布公告，公司創(chuàng)始人周建平正式將這家自己創(chuàng)辦的企業(yè)，交給32歲的兒子周立宸，由其擔(dān)任董事長(zhǎng)及戰(zhàn)略委員會(huì)委員。

周立宸2010年畢業(yè)于清華大學(xué)金融專業(yè)。畢業(yè)后進(jìn)入了上海的一家VC機(jī)構(gòu)上海摯信資本工作。

2012年，周立宸回到海瀾集團(tuán)，開始接觸公司業(yè)務(wù)，先后接管廣告部、信息中心、商品中心、電子商務(wù)等部門。周立宸更加聚焦于年輕人的需求，將投放渠道從過去的央視，轉(zhuǎn)向地方衛(wèi)視，并與熱門綜藝節(jié)目深度捆綁，以提升品牌在年輕群體中的影響力。

2017年2月8日，29歲的周立宸從父親手中接過海瀾集團(tuán)總裁一職。隨后，海瀾之家貼上了“創(chuàng)新型、功能型”新標(biāo)簽，同時(shí)向女裝、童裝、家居生活等品類擴(kuò)展，從“男人的衣柜”成為了“全家人的衣柜”。

2020年4月，周立宸親自上陣直播間，與明星柳巖、楊迪進(jìn)行直播帶貨。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2小時(shí)的直播，圍觀流量超300萬，互動(dòng)數(shù)超400萬，當(dāng)天全渠道銷售超4000萬。

但是，據(jù)媒體報(bào)道，周建平的交班并不是徹底的放權(quán)。

周建平分別與周立宸、周晏齊簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，周建平將其持有的江陰市海瀾投資控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海瀾控股”）23.1%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給周立宸，將其持有的海瀾控股0.9%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給周晏齊。

交易完成后，周建平、周立宸、周晏齊分別持有海瀾控股的股份比例為28%、27%、5.9%，周建平和周立宸、周晏齊為一致行動(dòng)人，周建平為公司的實(shí)際控制人。此外，海瀾集團(tuán)持有海瀾之家40.88%的股權(quán)，榮基國(guó)際（香港）有限公司持有25.64%的股權(quán)。榮基國(guó)際的實(shí)際控制人則是周立宸的姐姐周晏齊，由此她在上市公司持股達(dá)到28.05%，成為海瀾之家最大的股東。

雖然周建平正式交班，但是在公司的重大決策方面并不徹底。根據(jù)公告，“如果周建平和周立宸就某一議案無法達(dá)成一致時(shí)，雙方同意應(yīng)以周建平的意見為準(zhǔn)，周立宸在行使相應(yīng)表決權(quán)時(shí)應(yīng)與周建平保持一致，維護(hù)周建平的控制地位。”

品牌才是根本

無論娃哈哈的宗馥莉還是海瀾之家的周立宸，“企二代”們開始接班，但是他們能否再一次撐起父輩們開拓下來的天空，是巨大的挑戰(zhàn)。

娃哈哈已經(jīng)存在了33年，海瀾之家存在了十八年，品牌老化，是這些快消品牌最大的麻煩。上一代人的品牌，土味的品牌，爸爸的品牌，這些形容的語句是當(dāng)下年輕人對(duì)這些品牌的認(rèn)知和品牌聯(lián)想。

要改變所有人對(duì)一件事物已經(jīng)形成的既定的刻板印象，是需要時(shí)間，更需要技巧的。如果說傳統(tǒng)企業(yè)是一棵大樹，只有品牌才是根本，渠道、產(chǎn)品、營(yíng)銷等等只是枝干。

改變和調(diào)整的戰(zhàn)略，首先要搞清楚，當(dāng)下的品牌問題在哪里，市場(chǎng)和未來需要一個(gè)什么樣的品牌，怎么做才能構(gòu)建新的品牌聯(lián)想，這樣的戰(zhàn)略性方向確定之后，才能圍繞根本，開展枝干的重新修剪、整枝、發(fā)芽和二次生長(zhǎng)。

一大波傳統(tǒng)品牌面臨換新的挑戰(zhàn)已經(jīng)迎面而來，期待海瀾之家開辟新的品牌格局，再獲新的生機(jī)！

*本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場(chǎng)

參考資料

1、大摩財(cái)經(jīng)，《周建平交班二代：海瀾之家能否走出低谷》，2020年12月1日

2、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，《海瀾之家父子交班：“中年”服裝企業(yè)的突圍》，2020年12月05日

3、商學(xué)院，《海瀾之家：“衣柜”緣何變“倉(cāng)儲(chǔ)”》，2020年12月3日