導語:93年,是中國快遞企業的一個開端,27年幾經沉浮,四通一達已經成為行業龍頭,然而,市占率第一的企業始終在變化著。
文|韓驍 Dolphin海豚智庫(ID:haitunzhiku )
► 第一任老大:申通——成于先發,敗于淘寶
1993年,長三角地區受到改革開放利好的影響,作為與世界接口——上海,對外貿易發展的如火如荼。這也給了聶騰飛一個機會,從杭州到上海幫忙傳遞報關單。當時的郵政服務,還遠遠滿足不了企業“時間就是金錢”的需要。從杭州到上海,通過郵政系統傳遞報關單一般需要3天。
而聶騰飛帶著幾個報關單坐凌晨兩點的綠皮火車去上海,早上六點到達,再坐公交車在八點半之前送到報關公司。只需一個晚上就可以完成送達,高效率、守時也使得生意越做越好最終成立了神通綜合服務部。
這也就是后來的申通。
當時的隨聶騰飛創業的還有詹氏兄弟,神通綜合服務部創立初期,因為沒有任何經驗。后期出現了財務問題,導致公司剛成立一年大家就分道揚鑣,詹氏兄弟后來創建了天天快遞,當然,這是后話。
正當神通綜合服務部依靠報關單及貨運隨之壯大的時候,聶騰飛不幸離世,隨后,陳德軍接管了神通并創立申通快遞。接下來的申通最早創立加盟模式、最先集結成網因此占據了業務先機,十余年來一直是行業老大,業務量飛速擴張。
然而,沒有不散的宴席,沒有長久不衰的企業,截止目前,申通的市場份額在四通一達中處于偏后的位置;坊間逐漸傳出四通一達要整合,最先出局的就是申通和百世。
回顧申通一路走來,筆者認為申通目前市場份額落后的原因有兩點:一是加盟制模式的隱患逐漸暴露;二是先發優勢沒有充分利用。
93年成立的申通雖然擁有先發優勢,卻并沒有建立起壁壘。在關鍵節點加盟轉直營模式的進程中,申通落下了。而中通、圓通等快遞公司對加盟制進行了升級。
中通以加盟商入股的形式,完成了中通對大中轉中心的“直營化”改造。圓通則是強硬地買下轉運中心及業務量大的加盟商。直營化改造之后,極大地便利了總部對快遞服務的控制力,提升了物流時效。而仍舊采取加盟制的申通弊端叢生。
首先,眾多加盟商割據一方,相互間紛爭、混戰、兼并乃至爭奪的局面已然出現,客戶服務卻跟不上用戶要求。其次,申通因為直營程度低、對代理商約束不足等弱點,導致配送質量差、送貨周期長等等問題頻現,因而頻繁遭遇投訴,客戶服務嚴重掉隊之后業績隨之下滑。
最后,申通盡管意識到了其直營化“滯后”的現狀,但是推進“直營化”速度依舊太慢。2015年申通就展開了直營化改造,直到借殼上市后才算有充足的資金進行直營化改造,2018年其直營改造才宣告一段落,改造過程經歷了長達四年的時間,這就給對手創造了趕超的機會。
申通直營率低下導致在單票收入明顯低于其他競爭對手
除了直營化的問題,“先發優勢”這張牌申通也沒有打好。
按理來說,最早進軍快遞市場的申通應該擁有最完善的架構、網點及從業人員,如果最先與淘寶進行接洽應該是最有機會的。
然而,在2007年,陳德軍才與淘寶網總經理孫彤宇決定在淘寶開發的推薦物流系統,同年,申通才開始接入系統為淘寶電商送件。而早在2005年,圓通就與淘寶展開了合作,當時的包裹幾乎都由圓通負責郵寄。
先來后到,這其中發生了什么?
原因有兩個,一是淘寶給的郵費過低,要是想和淘寶合作,就要在郵費上面與淘寶達成一致,當時淘寶給的價格不及市場價的一半,申通并不認可;二是陳德軍當時一門心思的在賣申通,在09年之前,民營快遞一直算是“黑戶”,受郵政所打壓。
于是陳德軍打算讓中國外運在申通公司占大股,和中國外運合作則申通將不再受“欺負”,但最后項目卻在發布會現場被暫停,不了了之。
失去了合并機會的申通開始著手加盟轉直營的改革,積極與淘寶合作,但是優勢已經不在申通這一邊。
時間到達了2015年,在那一年,圓通市場份額超過了申通,成為了行業第一。
► 第二任老大:圓通——起于淘寶,失于天空
圓通快遞是第一批跟淘寶洽談合作的快遞公司,隨后其主要業務量均是來自淘寶等電商平臺。但是當時看上了電商這一巨大商機的不僅是圓通,還有郵政。因為郵政的價格一時難以與淘寶匹配,所以在與喻渭蛟會談時,阿里重點談價格,當時除圓通外,幾乎沒有一家快遞公司愿意降價與淘寶合作。
20元的基礎價被“砍”到了12元;區域快件,15元的定價被“砍”到8元,幾近“腰斬”,而當時郵政快遞的異地配送費用是每單24元。
但是這個價格在快遞行業內引起了軒然大波,認為圓通有意擾亂市場價格,不按道理出牌。在當時的快遞同行眼中,喻渭蛟改變了快遞行業游戲規則,率先提出了“周末無休”的營業模式,這次又自降價格與淘寶合作。
喻渭蛟當時給出的原因是認為電商未來是一個很大的機會。
事實證明他沒有看錯。
根據商務部數據,2005年全國電商交易總額1.3萬億元,而2014年在13萬億元左右,十年增長了十倍。其中網絡零售在2005年只是150多億元,但在2014年達到了2.7萬億元,更是十年前的160多倍,占全社會商品零售總額的比例已超過10%。據相關數據顯示,2016年圓通速遞70%以上的業務來自淘寶平臺,而在早期合作期間,圓通快遞幾乎承包了淘寶所有的包裹。
也正因如此,當時率先完成省級直營的圓通順利的登上了市占率第一的寶座。
接下來的圓通也并沒有滿足,順豐的快捷、安全與四通一達加盟制模式下的效率低、服務差形成了鮮明的對比。雖然四通一達在快遞市場上占據了絕大多數的份額,但是順豐卻憑借占有高端快遞市場而獲取了豐厚的利潤。此外,菜鳥的不斷壯大、話語權越來越強也讓圓通感受到了威脅。
于是圓通希望通過轉型來提升自己的形象,向順豐看齊,擺脫加盟制的標簽。在2007年到美國參觀后,提出“沒有飛機的快遞公司,不是真正的快遞公司!”喻渭蛟從此寄托于飛機來為夢想插上雙翼。
實際上,夢想是美好的,但是航空件的發展,卻不是一帆風順的。由于加盟制的因素,末端配送沒有實現分層:飛機運來的“快貨”與普通的“慢貨”一起被堆在網點的配送區內,乘同一輛電動車被配送至家中,這導致航空運力的“快”體驗不出來,也無從產出真正的時效產品,導致消費者并不認可。
此外,在戰略的選擇與變革上,圓通略顯猶豫,眼饞于順豐的模式,又不敢all in在飛機上與順豐爭霸,沒有破釜沉舟的勇氣,自然也不會有奇跡的出現。面對當前快遞企業同質化的競爭,圓通想依靠航空進行變革,但是電商件這塊肥肉也舍不得扔掉。上不去又下不來,也反映了圓通目前在通達系的排名,不上不下。
據國泰君安研究院處了解,飛機較高的運營成本對圓通的利潤形成每年約2億元左右的拖累。根據財報,圓通航空2019年虧損1.88億。正因如此,2018年,圓通不再購買飛機。這個夢想,看來是擱置了。
► 第三任老大:中通——同質競爭,成本領先
在圓通籌謀于如何向順豐看齊之時,中通卻想著如何能成為更好的自己。從小數學學得好、對數字天然敏感的賴梅松是這個行業里最能精打細算的人之一。就算在最艱難的時候,賴梅松也沒讓總部虧過錢,于是中通依靠著成本管控,從四通一達中突出重圍。
筆者曾多次提及,賴梅松之前算過一筆賬,長線運輸主要是依靠鐵路和航空,而鐵路受限多,空運成本高,開通省際班車之后,白天在收件,晚上發車,第二天上午就能到達轉運中心,下午就能送到客戶的手里。相比之下,時效性與空運相差無幾,成本卻可以大幅下降。華東區域內的運費成本可以降到3元/公斤,華東到華南、華北的成本可以控制在8-10元/公斤。而這只是第一步。
隨后,在運輸方面,中通購買卡車自建車隊,能夠減少外包運輸成本,尤其是業務量旺季期間,與平時價格相差十幾倍。隨著電商造節越來越多,自有卡車可以有效控制成本、同時可以更加高效的利用空間,實現運力最大化。
根據中通2019年度財報,中通運力車型和自有車隊轉運比重提升,單位長途運輸成本繼續降低,長途運輸單件成本0.62元,同比下降8.8%。
此外,快遞成本的另一個大頭轉運中心也被中通利用自動化加以改造。2019年中通單件分揀成本0.34元,同比下降9.6%。2019年底,公司擁有265條定制的自動化分撥**線。根據目前四通一達成本構成來看,中通處于最優。
成本降低可以使得中通在商家處擁有絕對的優勢,在價格戰之下依然能穩坐市占率第一的位置。
目前各快遞企業還在限于“買買買”的階段,即買地、買車、買設備,這也造成了在未來的某一個階段單單依靠成本管控很難再拉開差距。
► 結語
四通一達過往的沉浮史確實令人感慨,隨著時間的推移,有些優勢也變成了劣勢。歷史的車輪滾滾,在關鍵的節點上選擇錯誤,則再輝煌的現在也會成為過去。把握明天,才是快遞企業能在社會發展長河中不斷增長的核心。展望未來,快遞企業的核心競爭力在哪里?
筆者認為,有以下幾個方面;一是在服務上做文章,從時效性、服務質量等下功夫。目前我們看到云倉的出現,就是拉近商品與用戶的舉例;二是從源頭上做文章。直播帶貨及自建電商都是一種嘗試,說白了,不能只做阿里的搬運工;三是這幾年比較流行的,快遞出海。不過短期內見效會比較慢,而且中國快遞需要抱團出海,單一品牌很難形成競爭力。
英雄不論當年勇,如今的四通一達誰最有機會奪得未來先機?不妨在評論區發表你的看法。