探索哈啰的邊界到底在哪，有多大？這就是哈啰的第二次戰役，不只是挑戰更強的競爭對手，也是自我能力的挑戰。

文| 李成東、朱柳香

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

4月19日媒體消息，滴滴旗下共享單車品牌青桔單車獲得超過10億美元融資，這是共享單車領域在2020年獲得的首筆融資，也是青桔單車的首輪融資，投資方為君聯資本。君聯資本背后是聯想系，而滴滴總裁柳青則是柳傳志的女兒。

哈啰對此有壓力嗎？

哈啰聯合創始人李開逐認為：“兩輪市場很大，更多的資本加入，也意味著看好這個市場，我們歡迎競爭，這有助于市場健康發展。除了哈啰單車，哈啰助力車（電動自行車）的市場優勢更為明顯。其實，共享助力車市場的玩家比共享單車的玩家多很多，但哈啰助力車已經占據了全國70%的市場份額。”

楊磊在近日的媒體溝通會上表示，對哈啰來說，現在的現金流是創業史上最多的時候，所以也不關心競爭對手融資多少。

對于楊磊來說，自行車和助力車已在部分地區實現盈利，不再燒錢，兩輪出行市場的第一段戰役已經結束了。哈啰的未來在于能否突破兩輪市場，突破出行市場，能夠在更大的賽道上突破，服務更多的消費者。

于是哈啰越來越不“不務正業”，開始尋求新的增長點。

► 從兩輪生存，到成為一家互聯網生活科技公司

在我看來，哈啰的發展分為三個階段。

首先是生存階段專注于兩輪市場，以自行車和助力車為主；第二階段擴張階段定位出行市場，也就是2018年開始殺入順風車市場。第三階段互聯網生活科技平臺，2020年開始在生活服務市場領域嘗試更多的突破。

據了解，哈啰在去年年底就完成新的一輪融資，而早在2018年初就實現了自由現金流的轉正。事實上，截至2019年底哈啰出行已經完成了14輪融資，以螞蟻金服戰投為主。

數據來源：企查查

但問題在于，精細化運營下的成本收益得到了改善，出行市場已經不需要大幅度的資金投入。一方面，出行市場格局趨于穩定，競爭方式從“燒錢戰”轉向理性的“運營能力”比拼。此外，同樣規模的成本投入，在早期可以實現翻倍增長，但用戶和訂單量是有限的，隨后業務和業績增長都會進行長線賽道。

另一方面，出行作為日常生活中的高頻業務，與其他生活需求有較大的延展和關聯性。出行最能描繪出一個人生活軌跡，借助數據將消費場景進行延伸并深入分析，可以拓展出更多可能性。

所以，基于原有的出行市場，探索新的業務不失為一項選擇。而且在消費互聯網的時代，各行各業基于C端的變革能更快地爆發。

類似的業務擴張均有先例，并且都做得相當成功。亞馬遜以圖書起家，隨后發展零售、云計算等業務，已經是全球市值最大的公司之一，目前市值1.18萬億美金。美團點評通過高頻外賣帶動低頻酒旅，從“吃”打通“住行”，去年以來整體扭虧為盈，市值超越百度，成功上位“ATM”。與其對單業務刨根問底，不如思考自己的邊界在哪。

探索哈啰的邊界到底在哪，有多大？這就是哈啰的第二次戰役，不只是挑戰更強的競爭對手，也是自我能力的挑戰。

事實上，“哈啰出行”早已嘗試挑戰自己的邊界，并在兩輪乃至四輪領域都有不俗的表現。在共享單車還處于燒錢競爭階段時，哈啰單車早已在部分地區實現盈虧平衡；基于此延伸的助力車，在業內占據了七成份額；此外，哈啰順風車也已經在全國300多座城市上線了服務，業務發展速度極快，也收獲了用戶口碑……這都得益于業務規模化后運營效率的提升。

挑戰如此多的業務，哈啰的底氣何在？做得會比別人好嗎？這是需要我們討論的。

► 邊界挑戰，哈啰能行嗎？

在兩輪業務協同發展時，占據用戶心智的生活類服務成了哈啰下一個發展方向。助力車基于單車成長，順風車加油對順風車的車主來說是一個順其自然的演進……這既加強了用戶粘性，也加快了新業務的滲透。

而要想突破出行市場，先更新消費場景。哈啰APP已經改版了首頁，添加了更多場景和服務。從原先的工具化用車頁面變成擁有查路線、乘車碼、哈啰生活等綜合服務功能的“九宮格”。

哈啰出行APP首頁面

找到新的增長點關鍵是發展軌道不偏離核心業務。不同于亞馬遜“不著邊際”的業務邊界，哈啰的業務以用戶訴求為聚焦點。以出行業務為“圓心”，向“衣食住行”擴張，所有場景均圍繞日常生活展開，看似“不務正業”，實則不離核心。就如美團點評先做了餐飲服務，然后滲透到了酒店和出行市場。

但是，業務擴張不是紙上談兵，而是要清楚自己是否具備相應的能力資源？知道自己服務誰？目標是什么？又能否做到數一數二？

首先，哈啰的出行業務首屈一指，現金流都非常正常。哈啰公開表示，共享單車和助力車在多數城市已經做到盈虧平衡，且現金儲備充足，可以反哺前期虧損的新業務。隨著業務規模持續發展及效率持續提升，今年仍可保持整體盈虧平衡的預期。

其次，在生活服務領域普遍超過20%的扣點抽傭，是商家的痛點，也就是哈啰的機會。當前，本地生活服務市場美團點評是領頭羊，但并非無懈可擊。前段時間關于商戶投訴外賣“抽傭比例過高”的事件發酵，美團回應多層運營下的每單利潤不到2毛，說明行業的運營效率有待改善。

4月在上海出差，和楊磊吃飯又聊了一次。楊磊認為“很多互聯網巨頭們，很多公司只是占了先機，并沒有把業務做好。準確的說，沒有把效率做到最高，用戶體驗更好，還是有很大的改善提升空間。”

而哈啰的核心能力恰恰在于使用技術推動運營效率。即通過“任務驅動”將標準化的工作固定下來，由總部算法來驅動前線干活，以此改善工作差異，獲得效率。

運營效率的提升帶來了出行紅利。根據QuestMobile的數據，哈啰出行**月活超6300萬，注冊用戶超過3億；且哈啰官方表示出行業務已實現可持續盈利。這是由龐大的用戶基礎，以及多年來在下沉市場積累的運維、站點等優勢，也為下一步延伸“吃住”服務提供了可能。

實際上，這是技術驅動下的精耕細作。如今，業務的上游到下游，整個環節的管理完全是邁向數字化和智能化的階段，比如算法和人工智能的應用。企業間的較量也會逐漸轉向“技術”的較量。而哈啰，不光在兩輪出行，甚至現在在做的換電業務、順風車業務，都通過技術手段來獲取更高的標準化和輸出的一致性，以達到供需的匹配，運力的匹配，進而改革效率。

雖然生活服務市場與出行市場有著本質的不同，但從行業角度來講，通過科技手段提升交易效率，改善用戶體驗的本質是一樣的。在過去的四年時間里，哈啰把更多的時間和精力聚焦在滿足自身用戶需求、優化用戶體驗上。就這點而言，哈啰的業務擴張和自身能力是一致的。

► 哈啰的想象空間

比起墨守成規，無功無錯，哈啰選擇了放手去干 —— 一個以出行為基礎的生活服務平臺。這也意味著哈啰的第二場戰役已經開始，其進軍的任何一個賽道，都有非常強勁的競爭對手。

我國作為兩輪大國，國內兩輪電動車近3億市場保有量，日均騎行需求超過7億次。除了滴滴出行，美團單車后來也加入了戰局，但哈啰單車在低線城市是有口碑的NO.1。

而在龐大的順風車市場，后來者哈啰努力的方向是“用戶心智”。過去一年多來，哈啰順風車在全國300多座城市上線了服務，總發單乘客數4500余萬，累計認證車主1400余萬人，平臺上所有順風車行駛總里程數達68億多公里。然而目前整個市場滲透率還處于初級階段，所以四輪業務的布局和發展是哈啰持續要做的事情。

同樣是在“吃住行”場景中構建的超級平臺“美團點評”早已坐上了中國互聯**市企業中的第三把交椅，市值達到750億美金。

事實上，日常生活所覆蓋的餐飲、酒店、旅游、出行市場規模都超過3萬億，哈啰的身價取決于其在各個生活服務品類賽道里的規模，以及能夠提供價值深度。無論如何，哈啰仍有很大想象空間。

► 結尾

一個行業快速發展并滿足用戶需求之后，不管企業初衷如何，它會尋找發展的邊界，一種是做的更深，一種是做的更廣。

對于哈啰出行來說，一直以純粹商業的角度來看待共享單車，期望它能提供用戶價值，同時可自我造血實現可持續發展、長期服務于用戶，而不僅僅是成為一個所謂的“入口”。

哈啰的第二場戰役不局限在出行市場三國殺，而是多領域業務的突破，并給自己貼上“無邊界”的標簽。