導語：京東自建物流曾引起巨大的行業爭議，電商圈、投資人幾乎沒有人看好這么重的模式。

這一期我們將重點回答“為什么管1000人和管100萬人沒什么差別？”

我們找到了一手打造了京東青龍物流系統，211的締造者張立民一 一解讀。

文| 李成東

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

東哥此前深度訪談了京東早期自建物流最核心的高管，京東自建物流最核心的高管李元海（2007.4-2009.4），京東前副總裁姜海東（2009.5-2012.9），負責開發了京東最重要供應鏈預測系統/ WMS系統，京東211締造者張立民（2010.2-2015.1），一手打造了青龍物流系統。海豚智庫將逐一解密京東物流最核心的問題！

馬云曾說：“難以想象一家企業可以管理100萬快遞員”。而這一期我們將重點回答“為什么管1000人和管100萬人沒什么差別？”

張立民曾先后在中國郵政、順豐速遞、京東集團等國內代表性物流企業從事管理工作。30多年的管理工作使他對郵政、物流、電商等領域均有獨到的理論和見解，并提煉出一套符合實際的物流理論體系。他將自己的所思所想所得分享出來，出版了《最后一公里的哲學》一書，相信不管是電商行業的朋友，還是運營管理、供應鏈管理工作的人士，只要讀完此書，定會有啟發和裨益。

張立民2010年到京東后，做的第一件事情就和用戶體驗有關。他在2010年2月26日在廣州第一次提出“物流大提速”（劉強東命名為“211限時達”）的設想。僅過了一周，方案就在上海順利實施，到2010年4月10日就在全國范圍內上線完畢，可以說，從那時起，京東便開始了引領和重塑行業的服務標桿。

一周前某知名對沖基金朋友來公司交流，問怎么看京東和拼多多？我說，二者定位的市場是有所區別的。簡單的類比，拼多多是做美國沃爾瑪的生意，就是低價，沒有品牌的商品，為窮人服務。而京東類似Costco和百思買，盡可能的為中產用戶提供低價和優質的服務，主要還是銷售品牌類商品。

但最大的差別，在于二者的壁壘不一樣。京東有龐大的自建物流體系，而拼多多不會考慮自建物流來構建自己的壁壘，因為二三十塊的客單價，不足以支撐自建物流的成本。雖然很多生鮮社群電商，通過前置倉來降低履約成本，但和京東物流不在一個競爭水平。

張立民是京東最核心的競爭力，“211物流”真正的締造者，也是上一篇對話姜海東文章里面提到的，在京東成長歷史當中最為重要的四個人之一。京東能有今天，除了劉強東在戰略上的執著，還有眾多類似張立民這樣的得力干將落地規劃和執行能力。

對話關鍵內容：

首先，“物流大提速”的提出給京東用戶體驗、企業效率、效益的影響。

其次，自建物流的成本相較于外包給第三方物流低了30%左右，在北京甚至不到5元，提供超預期服務的同時還能大大降低成本，何樂而不為！

其三，“最后一公里”配送作為直面消費者的終端環節更加需要在用戶體驗上下足功夫，那么評價用戶體驗、滿意度到底要用到哪些指標？

雜談，“管1000人和100萬人有什么區別”。

正文：

本次的主題是：“為什么管1000人和管100萬人沒什么差別？”我們與京東三個最重要高管之一張立民進行了深度訪談。下面是訪談的主要內容。

►“物流大提速”帶來的影響

張立民：我們在微博上互相關注很久。

李成東：我看到你關注過我，但你一直不發言。你也是一直在做物流，做配送。

張立民：我一直做物流，做過干線運輸，做過航空，做過營業。我學的也是這個，那時候還沒有物流這個詞，沒有這個專業。我學的是郵政企業管理，包括EMS，我在中國郵政做了16年，那時候已經做到副局級的位置。

李成東：怎么選擇去京東呢？

張立民：04年下海，下海去順豐。04年到06年三年，在順豐負責長江以北工作。后來自己創業，趕上08年金融風暴，自己沒有資金，投資人都不投，真的是很可惜的，包括后來創業我們去做那個生活圈C也是這樣，回過頭看，如果當時的項目模式放在現在就已經是很普遍性的業務了，如果能堅持下來還有資金的話是很好的。

去京東是老關直接找我的，通過獵頭入職。我是10年2月3號入職的，就在我去的那天成立的配送部，配送體系正式成立。配送這塊當時實際上就是個試點，也沒有做多少。

李成東：那時候配送有多少人？

張立民：整個配送體系劃過來，包括我在內，基層人員都算上是895人。

李成東：那時候人很少，估計只有北京吧！

張立民：當時很多都是試點。比如像成都，一個站點，各個地方都已經有站點了，但效率相對來說比較薄弱，都剛剛開始。

李成東：當時還在雛形階段。

張立民：我跟老劉開始提這件事的時候，沒有211這個詞，我管這個叫“物流大提速”。我提出“物流大提速”，應該是在10年的2月26號，隨后3月10號就在上海進行試點，4月10號全國就已經推完了。后來用戶體驗的效果，效益，成本，體驗都還不錯。

李成東：你提出這個以后對成本有明顯影響嗎？會有明顯影響嗎？還是說運行一段時間之后成本會下降？

張立民：成本是這樣的，當時在做211成本沒有下降。因為很多都是固定成本，211最大的作用，是對企業的效益上，211極大地提升了效率。我舉個例子，211實施之前，員工干到九點鐘都送不完，211實施以后，當天下午3點鐘員工就沒事干了，就是這么一個變化。所以這個體系一直到當年的618，618之后沒增人，但是單量翻了兩倍多。從6月份開始回款，在算6月份成本的時候就已經下降了，211就是這樣提升了效率。

李成東：211執行以后，既提速又降低了成本。

張立民：那當然了，因為效率和成本總體來說，他們兩者之間的關系是這樣的：假如你的規劃、流程做對了，那么隨著單量的提升，單位成本肯定是下降的。但如果說一個網絡的規劃，隨著單量的提升，每單位成本也隨之上升，或者沒有下降的話，只能說明你的規劃有問題。

能保證服務質量的同時，自建配送還能“掙錢”

張立民：另外不管多大的規模，包括像現在的京東，我覺得你的結論是對的，京東的成本現在仍然有下降。對于京東和申通的比較，我本來想在微博上給你評論兩句，后來想算了。你說的是對的，就是說中通、圓通他們為什么出現兩塊五訂單，它是由加盟體系和邊際成本決定的。但是京東的訂單成本，它是由這個網絡的性質所決定的。如果說完全對等的和他們去進行比較，中通的成本至少會比京東高30%。我有好多兄弟都去了順豐，也有中通和郵政，我都給他們算過成本，你無法做到完全對等地進行比較。

所以這個賬我也很難算，因為沒有數據。你那篇文章已經算是到目前為止，我在公眾輿論中見到的挖掘程度最深的一篇。我覺得已經是最深的一個了，但別人還看不到。其實還有更多的因素也很重要，比如京東最大的好處是沒有上門取件成本，上門取件成本到底是多少，因為當你的區域密度足夠大的時候，上門取件成本可以是很小很小的。

李成東：可以是順帶的，送貨的時候同時取件。

張立民：你的區域密度達到了，像順豐的收件，而且收件還有許許多多其他的方式。比如快件集中到前臺、B類用戶，這些方式都可以去降低收件成本。京東是從倉庫過來集中收貨，那倉庫的成本又該怎么算？還有比如說快遞的保價成本，5000塊錢以上商品原則上來說，要收保價費，京東的保價費怎么收，這些都沒有。還有客服成本，怎么分，還有很多很多。所以不太具可比性，還有比如說一個員工的社保占薪酬的比例有多大，這些都含在成本里面了，這些很難去計算。

李成東：像北京的話，每單配送成本多少錢。

張立民：這兩年我不是特別清楚了，我都是自己看，實際上在我看來北京五環以內，大概三塊多錢吧。

李成東：倉儲成本按照兩塊錢算，倉配加起來大概五塊錢。

張立民：當時除了上海“亞洲一號”以外，所有倉庫都是我在設計，像縱橫制那種都是我畫的草圖，參考原來我在順豐設計的**線，成本很低。

李成東：自建配送會不會在人力成本，管理成本上高于使用第三方物流，因為那時候第三方物流一單大概收6-8元。

張立民：遠不止，當時以京東的覆蓋范圍，京東的用戶結構，地理結構，如果說全部交給第三方的話，像申通圓通，大概應該全國平均是12塊錢，更不要說服務體驗了。但是你還要看怎么算這筆賬了，建個公司其實多花不了什么錢，只是多花一些管理費用，最后還有了一個現在市值這么大的京東物流，何樂而不為呢。

李成東：其實當時京東的資金鏈應該還是比較緊張的吧！

張立民：京東配送這邊沒有花多少錢，準確的說就是沒有因為自建配送公司花過錢。因為從我進入京東那一天開始，成本就持續在降低。

李成東：那現在“三通一達”一單兩塊五，三塊全國包郵是怎么搞的？

張立民：主要還是你之前說的邊際成本，如果說是全部快遞全國三塊包郵，那肯定不可能。面單多少錢，中轉費多少錢，場地費多少錢，快遞員提成多少錢，這個三塊全國包郵是由他的成本所決定的，他要考慮場地利用率，車輛利用率，吞吐量。不像京東是全鏈條的管理，“三通一達”的加盟模式需要考慮自己是否滿負荷運載。

因為你把京東這些單量交給任何一個第三方，只會比我所花的錢更多，那你就省錢了。假如京東的配送不是自己做，交給圓通、申通所花的費用要更多。如果說按我當時在的時候，假如算8塊一單的成本，交給第三方做的話，以相近的服務水平，全國范圍平均12元1單來算的話，我做一單就省4塊，我那時候開玩笑跟徐雷他們也聊過，300萬單我一天毛利就1200萬，就這個意思。

李成東：我們就算大概全國人均一天配送六七十單快遞，全國范圍內還有提升的空間嗎？

張立民：還可以提升，跟訂單密度有關系，密度達到一定程度完全可以。

李成東：北京能做到一個快遞員一天平均配送100單嗎？

張立民：北京一百不止，早就120以上了。

李成東：所以說你覺得配送成本還能降。

張立民：能降，這個說起來比較復雜，其中任何一個或者兩個因素的變化，都不能使成本下降，甚至使成本增加，成本下降一定是眾多個因素共同作用的結果。比如就拿京東來說，我新上了一個自動化分揀線，假如每個小時10萬件的分揀速度，但是跟它配套的人工裝車速度跟不上，你這還沒來得及裝，貨就堆了一地，貨物就混在一起了。所以必須得是全流程各個鏈條的運能完全匹配的情況下，整體提升才行。

李成東：人力成本方面都在漲，優化的空間是有限的。

張立民：說句實話空間不多了，老劉的方向沒問題要靠技術為核心帶動。配送是要循序漸進的優化，根據不同的情況做不同的處理。比如說像這家咖啡廳，忙的時間可能只有中午和晚上，這兩個時間段可能各有一兩百單，那么這時就可以和咖啡館協商，我來取一次，一次100單，比如說咖啡館的配送成本是160塊，我只收你100塊可以嗎。像這樣的模式，網絡結構從局部到整體可以做優化，成本下降的空間還是很大的。

李成東：省錢是一方面，當時自建配送是不是還考慮了現金流的安全問題，原來貨到付款的比例是不是非常大，百分之二三十有嗎？

張立民：應該不止。

李成東：因為也要保證資金安全問題，因為當時現金流緊張嘛，如果一個站點跑路了，就幾百萬，上千萬就沒了。

張立民：這就是自建物流的另外一個基本原因。因為劉總沒有在公開場合說過這些，實際上在我看來這也是很重要的一個因素，京東的東西交給當時的快遞去做，會造成后端的損失，交給第三方物流的員工，讓他們去送手機，送電腦。

李成東：平時不跑路，到了春節跑路了，反正第二年不來了。

張立民：平時也很多。你看我順豐管控的那么嚴格，這種事情也有，監守自盜的。京東就幾乎沒有。

李成東：配送員工的離職率是不是也是最高的？

張立民：倉儲、售后會高一些，客服更高，我們大概一年30%多。

李成東：一般快遞公司多少？

張立民：60%-80%，比順豐也低。

李成東：是因為京東收入高和企業文化嗎？

張立民：這個是這樣，你要考慮員工的想法，他覺得這個活他能長期做下去。員工之所以離職，說句實話，薪酬不是最主要。員工能留住的原因第一是因為這活他能長期做。第二他要有歸屬感，覺得在這個行業里也找不到別的更好的地方，就能留住。

李成東：京東配送員平均大概一個月的收入是多少？

張立民：全國各地不太一樣。就按北京來說，我估計正常情況在10000-12000，到手至少也得8000以上。

當時我和老關設計的時候，我們定的總體的工資標準比順豐低，比其它的四通一達要高，當時是有這么一個維度。員工進來以后，因為京東的配送員沒有經營壓力，只有服務標準，這就是大家覺得能長期做的一個根本原因。為什么說后來順豐的快遞員都到京東來做了，就是因為順豐是有經營壓力的。比如說順豐的快遞員負責的片區每個月的票數都是有標準，有任務的。但京東沒有，把快遞員匹配到一個區域，就把服務做好就可以了。我跟徐雷當時還說過，我說我們也可以有銷售的指標。比如說因為我的配送好，配送所形成銷售、廣告職能，區域增量部分給我5毛錢，我可以分到每個片區、每個站點作為我的獎勵。他不干，后來算了，公司也沒有強行要求，我就做好用戶體驗就行。我們實際上沒有強制要求拉微信群。

李成東：拉微信群是強制性要求嗎？這種情況多嗎？

張立民：很多，你沒有必要強制要求，在基層員工的管理上要引導為主，管理為輔，核心的標準要有，紅線一定要有，但是不能多，這就是對基層員工管理的一個基本原則。

李成東：第一個是你的業務邏輯流程梳理，第二個是管理問題處理好，包括一些細節問題。

張立民：對于成本效率，包括體驗，你的流程設計，網絡的搭建這個很重要，這可以說是最重要的基礎。在這個基礎上把員工的心情捋順就可以了。作業的規章制度是什么，公司沒有任何人可以變更的。對作業流程的要求是不可以誰都不行，比如說晚上回來第一交款，幾點之前必須交款，第二天中午12點以前必須把款交到銀行，任何人都不能違改。但是其他的有一些就看你的出發點，盡可能的去授權，你怎么便捷怎么來。那京東員工自己創作的服務的三字經，創作這個詩歌怎么樣好記，服務的一些特點，作業怎么高效怎么快，都是他們做的。

李成東：去的時候算上你895個人，你離開的時候有多少人。

張立民：我離開的時候大概5萬多。我離開配送是13年年底，我14年在京東輪崗負責招標采購。

►解密評價用戶體驗的幾個關鍵指標

李成東：配送體驗里面，有哪些評價用戶體驗的關鍵指標？比如妥投率、投訴率，還有哪些指標？

張立民：所有指標都和用戶體驗有關，我們有妥投率，有8小時妥投率、12小時妥投率、24小時妥投率、36小時妥投率，48小時以外，統統算問題件。我記得當時規定48小時承諾送達的件，應該是在97%，所有進京東倉的，進入京東配送的。因為在12年POP訂單我就已經開始做了，商家的訂單不是京東自營，24小時應該占80%，12小時就是211訂單應該是在95%。211訂單占總訂單的60%-70%吧。

李成東：你們還比較關注哪些指標？

張立民：服務滿意度。

李成東：服務滿意度很難量化。

張立民：上樓服務、用戶投訴，這個指標是每單都要處理的。

李成東：京東投訴有多少？

張立民：用戶投訴可以忽略不計，我們的制度是這樣的，用戶投訴一次扣六分，兩次開除，不看率。用戶投訴有抽查，每天每個區抽一百個。還有一個訂單配送及時率。

李成東：我之前還了解到快遞員有一個臨時處置職能。

張立民：快遞員沒有，可以現場給客服打電話，客服有這個權利。我們有內部電話，直接打到宿遷那邊，客服備個案就處理了，速度很快。

李成東：這些對用戶體驗、用戶口碑的作用大嗎？

張立民：非常大，京東的用戶體驗可以說真的是想到了極致，做的這些事情的價值永遠比想象中的大。就反正我們能想到的東西，比如上門取件，必須是兩小時之內，不過提成也高，上門取件放在配送的業務之前。

李成東：上門取件的提成是多少？

張立民：取件我不知道現在是多少，當時比配送提成要高一點，好像是高五毛錢。當時為什么員工覺得合理，不同的商品，不同體征的商品，比如說送一個50公斤的米，和送一個手機的提成不能一樣。我們分小件、中件、大件，還有中遠、中近、小遠、小近，這是系統里設置好的，單生成的時候，它的屬性就有了，它都是系統自動。

►雜談，“管1000人和管100萬人沒有區別”

李成東：一次春節的時候，我跟馬云一起參加一個節目，對話經濟半小時，馬云在節目上講的大概意思就是：我很難想象訂單越來越多，要去管理100萬個快遞員。

張立民：馬云那是扯。我說100萬人也能管，1000萬也沒問題，過去郵政企業是不是這樣，全國郵電系統加起來大概120萬人。鐵路怎么管？軍隊不是300萬嘛，跟人多沒關系，沒任何關系。

李成東：這個點難不難？

張立民：會者不難。但是我有一個感受，就是說像京東為什么我覺得還算好做，我倒沒有在京東這家感覺有多難，是因為那個新體系是我從頭建的，加上京東的文化也好，從頭建改造就好做。到了大隊伍的時候，靠別的都沒用，要靠文化。

李成東：什么樣的文化？

張立民：文化是這樣，就說你要考慮到你的員工，員工都是來自五湖四海的基層的員工，沒有什么學識。那要靠思想，思想是靠什么驅動的？物質基礎決定上層建筑，物質決定精神，他的需求有幾方面，當然除了薪水以外，還有一部分就是他的心理需求，他心理需求是在我們看來第一是歸屬感，他的歸屬感的不是這個企業，是這個團隊，那他這個團隊的歸屬感在哪里？就是在他每一個小單元，比如說他在庫房，生產里面打包崗位，打包有一個班次，大概一百來人，他屬于這個組織的。假如說一個配送員，他是歸屬于這個站點，那這個站點就要塑造成一個讓他有歸屬的哥們兒，你哪怕是一個土匪，他也是一個山寨，對吧！有一種內心的歸屬感，就可以。這個時候無非就是工作上生活上出了問題，他能依靠這個得到解決就行了。

第二個就是我在京東強調尊重，強調的很多，對基層員工，因為這也是從老劉那里來的，京東的文化就是對最基層員工很尊重的，所以我覺得這也算是京東的一個亞文化。

李成東：你走的時候一天配送多少單？

張立民：我離開京東的時候每天大概是350萬單左右。

李成東：從接手到離開，10年到15年，漲了一百倍。

張立民：實際在京東我有個外號，他們叫我張軍長，這個外號是徐雷他們給我起的。我覺得管的人越多我越輕松，管的人多了，你把流程和文化，以及文化和流程之間的關系理順了。每個人都有相應的授權，而且這個授權又是在你把控的范圍之內就行了，很輕松。