解剖新零售全是圍繞實踐來寫的系列的文章，內容更多的是通過舉例的方式模擬推敲的過程。對案例探討模擬的程度都比較深，目的是希望能夠讓讀者觸類旁通，在探索自己行業新零售模式的時候獲得一定的啟發。但是畢竟我不曾在舉例的對標企業里面工作過，所以只能夠根據表面獲得的信息進行推敲。因此，對標企業描述是否正確不是重點，讓大家理解邏輯才是關鍵。對對標企業的描述如有錯誤，在這里小編先行道歉。下面開始本期正題：寵物行業如何做新零售。

小編接觸新零售的時間非常的晚，是在2018年的下半年。再加上在一個偶然的機會下接觸了寵物行業SaaS（門店營銷管理）系統的項目。與新零售的緣分就是這個時候建立。經過了一段時間的鉆研，梳理出了“SCPT”模型工具。分別是優勢（Superiority），競爭（Contend），痛點（Point）和趨勢（Trend）。后來小編發現，原來的“SCPT”模型并不適合新模式的探索。因為初創模式各個環節都很初步，可塑性非常強。而正因為初步，所以談不上自身優勢。因此再次對模型進行深挖優化，延伸出模型的升級版“SCPT”模型Ⅱ型。Ⅱ型是專門針對新模式的探索的工具。同時把原來的模型定位為“SCPT”模型Ⅰ型。

“SCPT”模型Ⅱ型四個字母分別是：行業現狀（Situation）；競爭對手（Contend）；消費者痛點（Point）和發展趨勢（Trend）。下面我們嘗試分別對上游客戶（供應商端）、中游客戶（門店端）、以及下游客戶（消費者端）三個層面套用“SCPT”模型Ⅱ型，探索寵物行業潛在著哪些新的創業商機。至于為什么不是尋找新零售模式呢？原因前面幾篇文章講過了：新零售是市場變革的產物，新零售的核心是效率提升，效率提升應該是一種思維模式。能夠讓舊的模式提升效率就是新零售模式，未有人做的新零售模式就是一個新的商機。

一、無助的上游客戶——供應商

S：市場上能夠提供同類服務的供應商有很多。訓犬的、攝影的等等都是大同小異。在產品同質化的大環境下，商家需要拼的是營銷和服務。在商家們苦心研究如何提升自己的同時會推動行業的發展。目前商家礙于服務對象無法足夠多的原因還沒有發現目前從事的這個產業的應有價值，不見兔子都不愿意撒鷹。行業缺少推動發展的動力。

C：大部分的服務提供商都無法有效發揮自己的作用。原因是沒有發現市場的需求。沒有發現需求的原因又是因為缺乏曝光自己的有效渠道。目前主力為上游供應商提供服務的平臺幾乎是沒有。有也是極為個別而且無法做到資源整合。

P：一部分的供應商安于現狀，一部分供應商看不到前景尋求轉型。歸根結底還是因為需求對接的原因。和大部分行業一樣，獲客和銷路是制約上游客戶發展壯大最大的痛。目前業內自下而上為供應商提供服務的平臺（阿里巴巴就是這種模式）幾乎還沒有。在這種競爭環境之下，上游客戶對平臺的需求遠遠大于平臺對上游客戶的需求，因此雙方形成聯盟并不會有什么障礙。

T：目前中國寵物行業還處于非常初級階段。相關法律法規仍舊空白，行業缺乏標準導致“群雄并起”期望能夠在“亂世”之中分一杯羹。不是行業沒前景，也不存在市場缺乏足夠機會。關鍵還是目前還沒有誰有足夠的眼光發現機會而已。如果能在“亂世”結束之前站穩腳跟，搶占下一部分市場，將來在行業內肯定會有一席之地。

結合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后得出的結論是：

1. 行業需要一個成體系，能夠資源整合并幫助對接到中端甚至消費者實現獲客的平臺

2. 這個平臺能為供應商賦能。包括能在寵友心目中提升品牌力，提升認知力等等

3. 還可以為企業節省原有成本，包括獲客成本、推廣成本等等

（傳統的上游客戶業務邏輯）

多個供應商找到同樣的商家的同時一個商家也要分別對接多個商家。非常的繁瑣

（提效后的上游客戶業務邏輯）

多了一個中間商可以讓供應商與需求方更高效地進行對接，輸出的出口變得更多而且更廣。而且產生的競爭氛圍會促使供應商自我提升推動行業的進步。

二、迷茫的中游客戶——終端門店

1. 中游對上游

S：中國的寵物店普遍有三大塊職能：商品銷售、日常服務以及專業服務。其中商品包括主糧、零食、玩具、保健品、藥品、活體等；日常服務包括剪毛、美容洗澡、寄養等；專業服務包括訓犬、配種、攝影、婚慶、殯葬等等。但是能全面覆蓋行業所有智能的寵物店幾乎是不存在的。

C：接觸過寵物行業實體領域的人都知道，寵物店相互之間非常團結。行業有很多做平臺的也曾嘗試過“入侵”寵物行業，但是失敗了。其實他們也并非鐵桶一塊。失敗是因為你沒有把他們最深層次的需求給挖掘出來解決掉。寵物行業難插足的認知阻擋了一大部分創業者。其實這只是表層現象。要知道開店是為了賺錢，賺不了錢意味著關店。在生存和利益面前，商場的團結會變得不堪一擊。

P：店老板們都知道，多一個項目就意味著多一份收入。但是行業亂象增加了他們的不信任感。對于市場上的服務提供商，資質、規模、專業度等等，店老板都很難判斷。所以部分老板為了規避風險選擇了削足適履的方法。一方面渴望增收，一方面不敢嘗試。這就是店老板普遍的痛點。

T：服務商通過搭建平臺通過資源整合提升行業效率已經是一種市場趨勢。現在的服務商就像20世紀末的地域代理商、經銷商、渠道商，也是一種發展大勢。誰先將標準建立起來，誰就是老大。最典型的案例是當時淘寶剛大火起來的時候，很多實體行業的老板都預見到電商一定會對實體造成沖擊。但是事實告訴我們實體行業的老板不但沒有聯合抵制電商的興起，而是選擇接受它、適應它甚至把自己變成它。因為他們知道大勢已成。

結合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的結論是：

(1) 供應商與渠道商之間是雙向需求，但是在中間充當連接雙方的橋梁目前是沒有的。這正是一種機會。

(2) 決定模式是否能夠成功的因素不是行業是否會接受，而是模式是否能夠真的幫助他們解決他們的痛點和需求，是否能夠真正起作用。

(3) 能否建立行業標準，建立的深度直接影響到這個模式后面能走多遠，核心應該要放到這里。

2. 中游對下游

S：實體店老板對待電商普遍分成兩大派系：一個是因為電商能夠打破門店覆蓋（商品品類局限和服務范圍局限）半徑的原因主動搭建自己的電商平臺；另一個是基于擔心消費者不到店無法有效地維護會員和挖掘更多消費力的原因拒絕搭建網店。拒絕網店的根本原因是目前缺乏一個行之有效的，能夠讓門店時刻保持與消費者溝通，持續挖掘消費需求的方法。說白了就是還沒有找到另外一個比目前更優的解決方法。

C：目前店老板做會員維護的方式主要有：定向微信信息、朋友圈廣告還有等待消費者到店。市面上進銷存工具的系統是無法實現會員維護的。利用云計算的方式幫助提升門店效率的門店或者提供相關服務的平臺目前還不存在

P：會員流失絕對是店老板最大的痛，沒有之一。一個能夠幫助門店切身處地考慮并解決問題，同時操作簡單的平臺他們很需要，但是沒有。

T：大數據的應用是趨勢，如何把大數據與現有的模式結合起來就是問題的關鍵。有關大數據結合的信息請回到我上一篇文章《解剖新零售——透過“盒馬”剖析的阿里流派新零售》處瀏覽。

結合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的結論是：

(1) 店老板需要一個能夠幫助他們真正做好會員維護的平臺，通過持續的露出讓門店在消費者心中留下足夠深刻的印象；在消費者沒有需求的時候挖掘需求；在消費者不到店的時候吸引他們到店；在消費者想嘗試體驗其他門店服務的時候留住會員……

(2) 除了互聯網化以外，數據化經營也是門店所需要的潛在需求，誰能先其他人把數據化接入到門店里，誰就是領跑者。AI不是數據化的前提。目前的AI技術還不成熟，企業可以通過設定算法來解決一部分的需求。

三、難受的下游客戶——終端門店

S：自寵友獲得活體開始甚至獲得活體之前，他們就已經開始對終端門店產生需求。任何一個寵友在一開始的時候對周邊的寵物店信息、服務商信息來源都是非常狹窄的，認知的成本非常高。這個情況在寵小白和新遷寵友尤為明顯。

C：寵友之間有一些很特別的社交需求，他們需要一個媒介，一個平臺，一個渠道讓他們能夠聚到一起進行交流。任何的高手都是從小白成長過來的，因此他們對養寵知識有學習的需求；在信任不足的市場環境寵友需要收集門店以及服務提供商的相關信息支撐他們的判斷，因此他們有體驗分享交流需求；寵物不是人，不懂得向主人表達自己的訴求。因此寵友在發現困難的時候有尋求幫助的需求；人以群分，對于選擇同一種品種的寵友之間會有一種惺惺相惜的感覺。這就和車友會的道理一樣。因此他們有相互認知的需求。目前缺乏這類的平臺。

P：基于對寵物的愛，寵友們普遍對服務提供商的要求是很高的。而服務端的品質信息目前相對不暢通，加上行業缺乏對服務商提供權威的中肯的評價來源，導致寵友對優質服務商的判斷成本非常高。這是寵友們普遍的痛。

T：競爭透明化是信息時代發展的必然趨勢，門店哪怕再自我保護也無法阻止這種趨勢的發展。如果這個平臺真的能夠聚集大量的消費者的時候，門店也會從變的對平臺趨之若鷺。

結合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的結論是：

1. 寵友們也需要一個能夠提供寵物行業專門的養寵知識、獲取資訊、分享交流的平臺。

2. 運營方只需要為平臺的所有信息提供把控讓平臺的評價控制在一個相對中肯權威的環境，消費者就會愿意去關注。

3. 如果關注這個平臺的寵友還能獲取收益，那這個平臺在沒有重大錯誤之前應該還是能夠屹立不倒的。

寵物社交是否能夠成功的關鍵還是商業模式，單純的寵物之間的社交確實是一個偽命題。因為真正需要社交的還是人。人的社交微信微博也足夠了。但如果平臺的定位是以聚攏消費者為目的而存在的，那才是能夠持續運營的根本。盈利來源應該是品牌方的廣告、門店的廣告和手續費等。最終的商業模式是：

當然，上面的模式還能夠繼續深挖。

新零售不是最終答案。它只是過往的解決方案已經不能滿足當下需求而推動變革后的產物。市場在不斷發展，需要我們不斷地找到更適合當下需求的新方案。因此新零售的新字代表的時間線應該是無限長的。

另外，新零售也不是創業者用以獲取投資的包裝盒。中國自2016年開始逐漸進入資本寒冬，隨著大量孵化項目甚至是獨角獸項目的倒下讓投資市場變的越來越難。反思一下也確實是這樣。一直以來國內的投資氛圍非常不健康，大量的孵化項目錯把市場新鮮感引起的體驗需求錯看成常態化需求了。資本市場也沒有起到應有的風控作用讓項目方能夠冷靜下來考慮項目壽命和可持續性。相反還積極通過行動支持他們。變相推動了這樣的一個殘酷的現實：中國中小企業的平均壽命僅為2.5年，中國大公司的平均壽命也僅有7-9年。雖說這種方式確實很大程度推動了經濟的發展，但是這種發展也是泡沫居多。資本市場的不冷靜投資變相把資金從富人手里拿出來，分成兩份耗散掉了。一部分是到了投機取巧的人手里，另一部分用于培養了一群最終連自己都看不清的人。

新零售不是企業包裝商業模式的外衣，也不是坑騙投資的禮服。而是解決當下市場需求的一種變革結果，是能夠讓企業持續生存下去的突破口。請別把新零售也玩壞了。

下期預告：解剖新零售——從供應鏈中探索的新零售

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