導語：怎么看懂社交電商？社交電商領(lǐng)域的破風者們，如何建立從0-1，又如何從1-100快速翻倍？其中有何章法可循？

文| 李成東、孔彤彤

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

看點：

1.社交電商的本質(zhì)是什么？

2.社交電商案例分析：單季度訂單量破1億，貝店做對了什么？

社交電商彪悍的2018年

2018年雙十一，在購物APP的TOP10排行榜里，有5家都是社交電商公司，社交電商已經(jīng)占據(jù)了電商行業(yè)的半壁江山。

2017年、2018年是社交電商平臺快速崛起的“風口期”，期間，拼多多迅猛上市，成為市值265億美金的公司；貝店、云集、環(huán)球捕手等社交電商平臺也迅猛發(fā)展，其中貝店已經(jīng)成為月活上千萬的購物APP，且一直保持著迅猛增勢。

就拿貝店過去一年的發(fā)展來說，其會員數(shù)量突破4485萬，單季度訂單量突破1億，并且成長為月活躍用戶數(shù)第一、用戶使用次數(shù)和使用時長第一、發(fā)展增速第一的社群電商APP。

社交電商的破風者們?yōu)槭裁茨苋绱吮牒罚科浒l(fā)展遵循了怎樣的“規(guī)律”？

社交電商的“變”與“不變”

社交電商，變的是玩法，不變的是本質(zhì)。前者強調(diào)進步性，后者強調(diào)根本問題。

社交電商，社交只是手段，其本質(zhì)仍然是零售，而零售的本質(zhì)仍然是解決流量和供應(yīng)鏈的問題。但相比過去十年的傳統(tǒng)電商們，社交電商的“新”在于對流量的創(chuàng)新性和供應(yīng)鏈的開放共享性。

社交+電商是繼流量紅利后挖掘潛在流量的最有效方式：

社交為手段，其主要目的在于拓展更廣的消費場景，最大程度裂變轉(zhuǎn)化每一單位的流量價值。縱觀過去兩年，拼多多的崛起，貝店、云集等社交電商平臺的迅速發(fā)展，無不證實了這一點。

社交電商的勝利是對“流量”開采的勝利，是對消費者重新角色定義——傳統(tǒng)電商對消費者的角色賦予是“買家”，社交電商對消費者多了一層“分享者”的角色定義。例如：拼多多的模型是，我是一名用戶，為了獲得這個平臺的收益，我需要向其他人進行傳播。其他人為了獲得同樣的收益，也會向別人傳播。這一“進步性”徹底解放了個體意識，擴大了個體影響力。

傳播的過程就是“裂變”，逐漸形成了節(jié)點型的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。這些網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)再慢慢演化出社群網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。最后一個一個社群形成，社群的力量是聚集同類消費者需求，同時它也慢慢不斷裂變形成新的社群，形成新的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。

社交零售通過前端流量創(chuàng)新反向驅(qū)動后端供應(yīng)鏈創(chuàng)新：

當需求被有效聚集，隨之而來的是供應(yīng)鏈端的創(chuàng)新改造。需求聚集的力量在于對整個供應(yīng)鏈的核心改造，有足夠大的需求規(guī)模和需求確定性就能夠?qū)崿F(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的反向作用。例如貝店通過聚集用戶、店主們對某一產(chǎn)品的需求，通過掌握這些需求對上游供應(yīng)鏈端進行整合，然后將供應(yīng)鏈通過平臺共享給店主和用戶。

過去供應(yīng)鏈只掌握在少數(shù)人手里，且供應(yīng)鏈的鏈條長、環(huán)節(jié)多，社交電商通過聚集需求整合供應(yīng)鏈資源，縮短供應(yīng)鏈長度，把用戶與生產(chǎn)者的距離拉近，讓用戶獲得好品，獲得低價，同時讓生產(chǎn)端獲得市場信息反饋反向調(diào)節(jié)生產(chǎn)效率。

想必這些“通用知識”大家耳繭子都聽出來了，不如聊點實際的——落在具體的業(yè)務(wù)中，到底該如何操作？今天就拿貝店來做剖析。

選擇貝店作為剖析對象是因為東哥近期看到貝店訂單量在Q4就超過了1億“驚”了一下，這是什么概念？這個訂單量在所有電商平臺及線下都是一個非常“耀眼”的數(shù)字。再一個，貝店起來地很“快”，也就用了8個來月的時間月活就上千萬了，而且用戶的使用頻次和時長也很不錯。即使按照40-50元的客單價計算，季度銷售額40-50億，全年肯定在百億以上規(guī)模。

單季度訂單量破1億，貝店做對了什么？

先來看下貝店公布的2018年“成績單”：

貝店訂單量在Q4就超過了1億；截止2018年12月，貝店會員量達4485萬；在用戶增長上，貝店目前MAU月活達到千萬量級，且保持每月環(huán)比30%以上的增速，進入電商TOP10，增速排名第一。

在東哥看來，貝店后發(fā)制人的“成績”建立在業(yè)務(wù)優(yōu)勢上，具體體現(xiàn)在三個方面：商品豐富度，價格，供應(yīng)鏈體驗。

第一個是商品豐富度。18年12月，在銷商品超過16萬，覆蓋大家生活中需要的12個品類。這16萬商品是整個行業(yè)當中第二名的40倍，覆蓋了四個大洲，19個國家，真正實現(xiàn)“帶你買遍全球好貨”。而其它類似模式的社交電商主要走精選模式，SKU控制在3000-20000以內(nèi)。同樣是社交電商，貝店的商品豐富性更高。

第二個是價格。貝店曾承諾全網(wǎng)價格最低，截止2018年12月31號，價格優(yōu)勢率99.8%，接近100%，同時上線了“貴就賠”，買貴就賠、到手價買貴就賠。對比價格優(yōu)勢，價格優(yōu)勢是13%，商品到手價比全國主流社交電商平臺低13%，同時再加上店主優(yōu)惠，價格將在行業(yè)中接近78折。至于是否最低價，用戶自有判斷，但堅持最低價這個的確是在貝店模式里面反復強調(diào)的核心競爭力所在。

第三個是供應(yīng)鏈體驗。除了少數(shù)預售商品沒辦法在24小時發(fā)貨外，整個24小時發(fā)貨率接近98%。實現(xiàn)了品質(zhì)退款率接近1/3的降幅。物流體驗談不上優(yōu)勢，但也不是制約的短板。

其實想特別強調(diào)第四點，貝店是貝貝集團旗下新業(yè)務(wù)，貝貝網(wǎng)作為國內(nèi)最大母嬰垂直電商，此前就積累了上千萬的家庭消費用戶，以及上萬家的供應(yīng)商資源。這也是為什么貝店能夠后發(fā)先至的核心所在。風口來了，看到了是一回事，是否有能力有資源有執(zhí)行力做好，就是另外一回事了。

話說羅馬非一日建成的，貝店的業(yè)務(wù)優(yōu)勢建立在怎樣的邏輯之上？換句話說，貝店如何一步步建立起以上業(yè)務(wù)優(yōu)勢的？

那就必須聊聊貝店從0-1的起步了：

貝店于2017年8月起步，那時候**正盛行，貝店的切入點是**群體的痛點：

張良倫看到，過去的店主在自己的微信或者是網(wǎng)上進行銷售的時候，缺乏好的供應(yīng)鏈。隨之導致賣給消費者的商品價格和品質(zhì)沒有確定性的保障。“所以，我們希望為店主們搭建一個真正比較好的電商基礎(chǔ)設(shè)施，能夠為店主們所用，確保消費者能夠花更少的錢買到更好的東西，同時確保所有的價格和品質(zhì)有競爭力”。

隨后這一思路在實際操作中得到了檢驗——“當我們把所有源頭的供應(yīng)鏈進行整合，通過貝店輸送給所有合作的店主朋友時，雙方產(chǎn)生了非常大的化學反應(yīng)——一端是受到了源頭廠家和品牌商的歡迎，他們可以省掉中間廣告的費用，流通和營銷成本，直接把商品觸達消費者，并且直接拿到消費者數(shù)據(jù)反向建設(shè)自己的供應(yīng)鏈。這個過程中他們非常順暢地完成了自己對于柔性供應(yīng)鏈、C2B商業(yè)模式的建立”。

而在另一端，貝店越來越受到消費者的喜愛，“當我們98%的商品價格都低于天貓京東平臺的時候，真正把源頭最好的貨品輸送到消費者手中，消費者會給予我們非常滿意的評價”。

在重鑄了這樣一種“強關(guān)系鏈”之后，貝店嘗到“正向發(fā)展”帶來的甜——“我們發(fā)現(xiàn)越來越多的用戶在選擇直接使用我們服務(wù)同時也在慢慢的變成店主”。

其中的核心關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈的整合，貝店的做法是：

聚集需求，采用品牌直供+工廠優(yōu)選+產(chǎn)地直采的模式，建立完善、高效、安全、健康的供應(yīng)鏈體系。例如：

第一，品牌商品。貝店曾賣出832萬噸餐巾紙，賣牛奶單款單天破1000萬元，強大的訂單聚集能力能夠幫助品牌方反向供應(yīng)鏈和反向運營，優(yōu)化品牌商貨品直供能力。

第二，工廠優(yōu)選。找到工廠上的貨品滿足消費者在工廠上的需求。目前與500個廠家建立了合作。

第三，產(chǎn)地直采。貝店曾一天賣了140萬個柚子，1個月內(nèi)賣了1億斤農(nóng)產(chǎn)品，通過吸收產(chǎn)地的方式去反向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)用戶和供應(yīng)鏈兩端的優(yōu)化和提升。

接下來的2019年，貝店的目標是構(gòu)建一個1億人參與的社交網(wǎng)絡(luò)。張良倫稱其為“做成一種基礎(chǔ)設(shè)施”。貝店打算繼續(xù)沿用這一模式，把貨品再升級，把服務(wù)再升級。

在貨品方面，好貨聯(lián)盟+廠牌500+一縣一品，既有好貨，又能低價：

其一，和品牌攜手成立好貨聯(lián)盟——所有貝店的品牌將會承諾100%品牌正品，同時100%全網(wǎng)低價，100%品質(zhì)保障。

其二，連接社群和工廠，推出“廠牌500”——希望能夠在2019年貝店投入兩億的資源來幫助500家工廠品牌實現(xiàn)年交易額過千萬。幫助工廠建造自己的營銷供應(yīng)鏈，建立品牌。

其三，貝店正式推出一縣一品精準扶貧示范基地，繼續(xù)踐行深度精準扶貧和電商助農(nóng)行動。將會跟50家，50個貧困地區(qū)進行掛牌成立“一縣一品”精準扶貧示范基地，除了幫助他們進行商品的銷售，還從整個的貨品定位，價格定價、營銷、供應(yīng)鏈、客服等多個維度幫助他們提升。

在服務(wù)方面，升級“三賠”政策——假必賠、貴必賠、慢必賠，給消費者更優(yōu)的購物體驗。

總的看下來，好的業(yè)績表現(xiàn)建立在具體的業(yè)務(wù)優(yōu)勢上，而業(yè)務(wù)優(yōu)勢又是建立在商業(yè)模式的先進性上。一個是沙盤推演清，一個是細節(jié)做到位。說到貝店2019年的1億目標并非是不可能完成的任務(wù)。話說中國有13億人口，目前貝店的4500萬用戶數(shù)量只占了3%，星辰大海是有的，難就難在舵手航行的過程中能不能沿著既定的航線堅定不移地走下去，大環(huán)境在變，創(chuàng)業(yè)者也在變，唯一不變的是風向永遠掌握在那些真正解決問題干實事的幾個“企業(yè)”手里。

最近幾天見了幾個電商獨角獸的朋友，也和拼多多的幾個朋友深度交流，自己總結(jié)了一下2015年以來的電商獨角獸的成功之道。

一個是靠國家大勢——龐大的人口消費紅利；

一個是流量大勢——海量的微信流量洼地；

一個是靠團隊——只有連續(xù)創(chuàng)業(yè)團隊有優(yōu)勢，不只是看到，還能能夠抓到瞬息萬變的風口；

一個是靠模式——同樣是微信流量紅利，拼多多是做的最好的。