本次分享特別邀請著名供應鏈專家、上海大學教授、歐睿供應鏈創(chuàng)始人高峻峻博士

高峻峻：

新零售論壇的各位新老朋友，大家晚上好。非常榮幸受鮑總的邀請，跟大家進行交流。今天主要是從未來的發(fā)展機遇角度，企業(yè)面對新零售，如何進行人、貨、場重構和大家分享我的研究觀點。

我的觀點是：新零售跟當年的電商一樣，是擺在企業(yè)面前難得的機遇。之前很多的企業(yè)在08、09年的時候，對于電商的爭論也是非常激烈的，那個時候大家都想不太清楚電商到底是自己做還是招待運營來做，電商到底它應該是清庫存的渠道，還是一個全新的市場。

后來我印象很深的有一家企業(yè)非常明確的提出，電商就是新市場，新的消費群體也是新的渠道。

所以，當這樣的戰(zhàn)略非常明確了之后，它背后所有的商品，所有的供應鏈，所有的品牌的建設，完全都是在這樣全新的視角下去構建。發(fā)展到今天，電商，尤其是品牌電商，大概也有了十年的歷史了。

在這十年的發(fā)展過程中，最初的戰(zhàn)略非常清晰的企業(yè)，到今天它電商的規(guī)模相應的也會大一些，比如像三只松鼠是比較早的開始做電商的，所以他光線上的業(yè)務也有五六十個億的規(guī)模，良品比它稍微晚一點大概在12年，但是線上的規(guī)模也不小。其他的企業(yè)跟他們基本上就完全不在一個量級了，大概是他們1/10的量。

包括渠道也是同樣的道理，之前不管是街邊店、專賣店、百貨商場，包括到今天的shopping mall也成為了一個紅利相比較豐厚的一個渠道。

那么電商也是一個渠道，但他今天也在面臨著紅利消退。線下的價值大家又重新開始思考。大家也不會再說電商搶了我們線下的業(yè)務，現(xiàn)在大家說的比較少了。

其實反過來講應該這樣來看，整個的商業(yè)它本身就是在隨著消費者的變化，不斷在建設新的渠道。基本上每7、8年大概是一個大的波段。可以回想一下專賣店起來的時候，基本上是2000年1999年的時候。所以大概就這樣的8、9年的時間，大家發(fā)展到品牌的電商，現(xiàn)在剛好又過了這樣的8、9年的時間，到了今天新零售的時代了。就跟我們2000年的那一波品牌起來，或者是2008年的電商起來，其實是同樣的道理。

這一波新零售起來，能夠抓住這一波機遇的話，它對于企業(yè)未來的發(fā)展到底意味著什么？要有一個非常明晰的認識，或者說需要在現(xiàn)在這個時間點就有清晰的戰(zhàn)略，清晰的一個發(fā)展規(guī)劃，才會意味著在接下來的十年的時間里能把你的競爭對手甩在后面。

到今天為止，已經(jīng)有不少的零售企業(yè)，因為早一步認識到新零售的特點，所以就比其他人往前走得快一些。這個距離到底有多遠？也是我下面想表述的。

我個人的觀點是：這一波的新零售跟以前到底有哪方面的不同：全渠道、數(shù)字化和供應鏈的新生態(tài)會是一個比較顯著的特征。它的表現(xiàn)會涌現(xiàn)出越來越多的新品牌、新商品、新業(yè)態(tài)和新模式。

它在涌現(xiàn)的過程中，用的手法是人貨場的重構，用到的技術是今天的智慧門店的很多物聯(lián)網(wǎng)的技術和數(shù)據(jù)決策分析、人工智能，在組織架構上會跟以前有很大的變化。

（一）關于全渠道：

渠道變化經(jīng)歷了單渠道、多渠道、跨渠道。這一波新零售才是全渠道，大家對于全渠道的理解會有各種各樣，但是從比較標準的發(fā)展階段上來講，是經(jīng)歷過單、多、跨，然后才是全渠道。

跨渠道和全渠道尤其容易混淆，其實跨渠道的意思是對于消費者來講，它從它的搜索一直到購買，會有一個全程的鏈條，這鏈條中的一部分是在這個渠道產(chǎn)生的，另一部分是在另一個渠道實現(xiàn)的，就是我們常說的線上引流，線下去買單或者是線下體驗。

而全渠道的意思是完全匹配消費者的需求變化。就相當于是我們所說的消費者喜歡什么？消費在什么場景下去買這些商品，它的體驗是怎么樣的，它的搜索過程，它的選擇過程已經(jīng)分不清楚他到底是在哪個渠道里完成了，場景更加多樣，隨時隨地發(fā)生。

所以這一波的新零售其實在商業(yè)模式上是非常好判斷的，就是他到底是不是全渠道，意味著消費者是不是因為他所有的消費習慣，搜索選擇，在這種場景中，他第一時間想到的你所提供的產(chǎn)品或者服務，它對你的偏好它是不是真的改變了。只要他真的改變了，這一波的全渠道的設計就是OK的。

這一次的全渠道對企業(yè)帶來比較大的挑戰(zhàn)是什么？我的觀點是：人、貨合一；店、貨匹配；千店千面。這個背后帶來的是企業(yè)的商品真的要突破原有的邊界，要將研發(fā)、企劃、商控和后續(xù)的供應鏈的全過程完全貫穿。

但是在貫穿的過程中，馬上就會發(fā)現(xiàn)一個非常明顯的問題，不管是主管銷售，還是主管用戶商品，還是企劃，用戶畫像的部門等等，都會發(fā)現(xiàn)一個問題：他們的目標人群判斷規(guī)則非常模糊，大家沒有一個非常統(tǒng)一的認知，有的可能只是在某個部門說，我們請了某某很有名的市場公司幫我們做了我們的用戶畫像。但是下一個問題用戶畫像用在哪里？對我們?nèi)素浐弦弧⒌曦浧ヅ溆袔椭鷨幔客�往看不到，往往做了非常多的用戶畫像分析，但他完全還是停留在對用戶的簡單描述，這個描述很多時候還是人口統(tǒng)計學的方式，他的年齡，他的職業(yè)，她有沒有小孩，包括它的消費力，但是這些都跟企業(yè)的貨沒有關系。換句話說，人跟貨是完全分割的狀態(tài)。

現(xiàn)在就處在一個人的界定非常傳統(tǒng)，所以會導致我們企業(yè)盡管有各種會員系統(tǒng)，有各種ERP系統(tǒng)，但是自己的小數(shù)據(jù)其實是沒弄清楚的。

那么大數(shù)據(jù)更是用不起來的一個狀態(tài)。因為這一波的全渠道跟之前的跨渠道和多渠道很大的區(qū)別，就是它已經(jīng)完全圍繞不僅是人群是誰很明確，而且人群的需求很明確，而且需求能夠落地到商品上，去指導到我們商品的研發(fā)，指導到我們的鋪貨，包括我們整個的上新節(jié)奏。

這些全部就是應該是由需求端來決定的，但是因為需求端很模糊，跟我們后端的貨之間沒有太大的關聯(lián)，它往往只用來投放廣告，或者做了一些相應的營銷。實際的人、貨、場一直根本沒有打通。

反過來我們再來看大數(shù)據(jù)里有什么？因為所有的大數(shù)據(jù)提供方一般不會給你最底層的數(shù)據(jù)，給你的都是統(tǒng)計的結果。統(tǒng)計結果必然涉及到它背后的每個人的標簽是怎么打的。他所有的背后的標簽都是由這家公司自己打的公共標簽。對于一個特定的品牌商而言，這種公共標簽對我的意義到底有多大？

所以這一波的新零售的全渠道，是非常需要把人要定義得很清楚，以及人群的判斷規(guī)則定義的非常清晰，才能把自己的銷售訂單的數(shù)據(jù)和CIM系統(tǒng)里面的會員數(shù)據(jù)，以及大數(shù)據(jù)才真正有可能數(shù)字化進來，進到企業(yè)的整個人貨匹配和店貨匹配的系統(tǒng)中來。

否則的話，還是一個非常local的狀態(tài)，大家還是各做各的，是沒辦法走向真正的新零售所希望的千人千面、千店千面和真正意義的精準營銷的。精準營銷如果跟貨的關聯(lián)度都很低，這個營銷就純變成給人去做各種營銷，這個意義其實是不大的。

（二）關于數(shù)字化。

之前兩次行業(yè)變革，也是有數(shù)字化的，只不過那個時候的數(shù)字化，因為渠道沒那么復雜，要么單渠道，要么雙渠道，充其量是跨渠道。在這種階段，它分析的難度，它需要打標簽的，不管是商品還是人都沒那么復雜。而且還能夠拆分的很清楚，什么商品是給這個渠道的，什么商品是給那個渠道的。但是現(xiàn)在的全渠道它是全部都混在一起的，不清楚他是從哪條鏈路的流量過來，也不清楚他在這個鏈路上是因為什么轉化成購買我們的商品的。

所以這個時候?qū)��?shù)字化的要求，還跟原來一樣只局限在執(zhí)行層面的系統(tǒng)，只局限在貨歸貨，人歸人，大家都是拆分開的系統(tǒng)，如果還是那個狀態(tài)的話，它就不是我們這一波新零售所需要的數(shù)字化。

我們新零售所需要的數(shù)字化就是：

第一人、貨、場完全的都是在線，一定是在系統(tǒng)里面去做的，而且能鏈起來的。人的標簽能轉化到貨上，貨的標簽能回到人上，人和貨在哪個場上賣的都能回歸到場的標簽。這個時候人貨場完全是高效、精準鏈接的。整個的決策分析的能力必須要大大提升，因為全渠道了。

整個的消費者要分析的很清楚，給他提供的所有的產(chǎn)品和服務又是通過全渠道來提供的。它的流量轉化，它需求的場景都非常復雜，而且人貨場的標簽要完全能串起來。所以這個時候他所有的決策都是希望盡可能是數(shù)據(jù)來驅(qū)動的。而且也只有這樣才能帶來巨大的價值。所以新零售類型的企業(yè)有一個非常顯著的特征，就是有一個非常完整的數(shù)字化轉型的全盤的規(guī)劃。

具體體現(xiàn)在品種決策更新?lián)Q代很快，因為他一直都在分析人、貨的標簽，以及在場里該放些什么貨來滿足這個場周邊的人，所以這個時候?qū)τ谄贩N的決策，是一直在做動態(tài)的調(diào)整。

品種的銷量的預測，以及這些產(chǎn)品鋪到什么門店去，應該在線上去觸達哪一類人群？通過什么場景什么鏈路，能夠讓他的人群精準的知道他把貨已經(jīng)遞過去了，以及價格應該怎么變化？為了不缺貨，怎么能夠及時進行補貨。這個時候的實時化、智能化和自動化決策，其實在大大提高。

體現(xiàn)在整個的商品管理上，就會是一個完全的大商品管理的概念。之前的商品管理，在企業(yè)里面的位置重要嗎？重要，很重要嗎？也沒有，更多的還是把自己那一畝三分地管好就可以了，大家對你的要求就是不要斷貨，把貨要備充足就結束了。

但是現(xiàn)在商品在這一波新零售里面，變成大商品的意思就是他是來驅(qū)動整個企業(yè)運營的驅(qū)動因素了，就是企業(yè)的所有計劃和決策都是商品來驅(qū)動的。

這個時候你就會發(fā)現(xiàn)，商品管理的問題和瓶頸其實是非常多的，想要做數(shù)字化轉型，但是發(fā)現(xiàn)你的執(zhí)行系統(tǒng)里面，原來很多的商品屬性，尤其是跟人的這種搜索選擇決策有關的這些屬性從來都沒有維護過。到底有哪些屬性是消費者很關注的，也從來都沒有維護過。更不清楚這個貨是被哪一類人群所購買的。

當這些所有的標簽體系都沒建立的時候，整個數(shù)字化的基礎其實都沒達到，更別說我們的執(zhí)行系統(tǒng)，你在運用的過程中有非常多的銷量數(shù)字的造假和庫存數(shù)據(jù)的問題。

非常需要把整個的數(shù)字化的基礎好好夯實一下。

有的企業(yè)在做三年轉型的過程中，第一年就做一件事就是一定保證所有的數(shù)字都能夠及時的、正確的進入系統(tǒng)，原來所有在線下的東西全部要到線上來，大家都要養(yǎng)成習慣，而且要在規(guī)定的時間點都要及時的、正確的挪到線上，這件事一定要做。

這其實是擺在我們線下企業(yè)面前非常嚴峻的問題。數(shù)字化的基礎非常薄弱，因為之前不是這樣一個大商品管理的體系，也沒有非常多的去強調(diào)人貨場的重構和精準連接，所以這時候你的很多方面的數(shù)據(jù)的表現(xiàn)，并不足以去支撐你進行智能化的決策。

所以要把數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)，要好好的進行診斷梳理，把基礎夯得非常實，才能走到你的智慧決策的階段。

（三）關于供應鏈的生態(tài)。

這一次的新零售，對于所有的產(chǎn)業(yè)鏈上的供應端都是一次非常難得的發(fā)展機遇。

這個機遇是因為當有這樣的一些新零售企業(yè)沖在最前面去打造全渠道、去實現(xiàn)自己的數(shù)字化，并且能夠真的為消費者提供了新的品牌，新的商品，新的業(yè)態(tài)。他這個時候非常需要后端的供應鏈支撐。

供應鏈的支撐有兩塊，一塊是工廠環(huán)節(jié)，一個是物流環(huán)節(jié)。物流環(huán)節(jié)就不多說了，大家已經(jīng)接觸很多了，像一線城市的盒馬、永輝生活等等這一類的新零售企業(yè)，已經(jīng)催生了一個很典型的即時物流體系。30分鐘送達，整個的這種體系，剛好是我們過去像快遞是電商那一波發(fā)展起來的，那么這一波新零售可能會催生這種即時物流。整個的城市配送、敏捷到達的一套體系的形成。

而供應鏈這一端機會也非常大。

包括阿里提出，S to B平臺事實上會出現(xiàn)對行業(yè)的供應鏈平臺和供應鏈生態(tài)圈非常大的需求。我們之前像時尚品行業(yè)說供應鏈，包括快消品行業(yè)，以及一直提的效率型的供應鏈，之前在供給端，還是有非常多的效率損失，非常多庫存的問題存在。

但是在新零售的趨勢下，已經(jīng)有新零售企業(yè)能把前端的需求分析的清清爽爽的。它就對后端的供應鏈一個要求，希望是有效供給。交期上、品質(zhì)上、數(shù)量上等等，都是希望能夠服務上很集成，性價比很高，品質(zhì)可控，交期穩(wěn)定。希望有這樣的行業(yè)供應鏈平臺涌現(xiàn)出來，去把需求端所需要的有效供給做到極致。

有效供給的意思是要跟需求匹配就好了。所以它跟需求匹配，不是說一定要工業(yè)4.0或者是數(shù)字化工廠，或者是定制化的工廠，而是說這個工廠，這類的平臺，供應鏈的平臺就是能夠完全跟需求端的要求相匹配。

比如說需求端，就是希望你的整個生產(chǎn)的成本控制到什么程度，你的交期能夠穩(wěn)定在什么程度，你的品質(zhì)可以達到什么程度，大家一起把適合這個行業(yè)所要達到的產(chǎn)品正常的需求的性價比達到，然后滿足消費者的需求,大家有錢賺、共享利益，或者有其他的目前的一些資本運作的方式，讓大家共同的去把這件事情完成好。

也可以是一種供應鏈的生態(tài)圈，但是不管是行業(yè)供應鏈平臺還是生態(tài)圈，跟前面所說的數(shù)字化是要完全一脈相承下來的，數(shù)字化不僅僅是品牌商自己內(nèi)部的一個事情了。我們剛剛說全渠道的時候，就意味著你的數(shù)字化已經(jīng)延伸到了消費者一端。供應鏈新生態(tài)也意味著你的數(shù)字化，還要延伸到供應鏈這一端。所以這個時候的供應鏈的整個的管理也是數(shù)字化程度要大臺階走上來了。

所有信息的共享，所有計劃的傳遞，執(zhí)行層面執(zhí)行、實時的信息共享，要完全實現(xiàn)，才能夠很好的去支撐這些零售企業(yè)。最后一點組織形式，前面所表述的所有這些變化，意味著企業(yè)的組織形式跟原來是很難一樣的，我們之前的都叫組織結構圖。但到了新零售這個階段，組織的形態(tài)已經(jīng)不一樣了。就像我們之前做線下的時候和有了電商之后的注冊形態(tài)是不一樣的，我們會發(fā)現(xiàn)電商那邊扁平化了很多，但是到了新零售這個階段，因為數(shù)字化的程度會這么高，供應鏈這邊也是完全是新生態(tài)的模式，所以就會使得你的企業(yè)的組織完全跟原來表現(xiàn)的形式會有非常大的差別。

新零售企業(yè)但凡做得比較好的，要么是自建的it隊伍，當然這個事情是比較難的，沒有幾家公司能做得到，也沒有幾家傳統(tǒng)的企業(yè)能把比較優(yōu)秀的這一類的人才吸引過來，就是跟對應的公司去合作，完全把新零售這塊所需要技術的支撐，全部撐住。

而且這個時候的技術支撐，不僅僅是跟it部去發(fā)生關聯(lián)，他是完全融合到業(yè)務的每一個方面。也就是我們前面說的，我們的商品管理相當于是要全程貫穿的，從研發(fā)、企劃、商品的控制一直到供應鏈，在你整個環(huán)節(jié)里面，所有的執(zhí)行層、計劃層、技術層的信息系統(tǒng)，這種it人員也是要全程融合進去。

稱之為價值共創(chuàng)的組織。就是企業(yè)因為這種新的組織形式，具備了需求鏈的核心能力，能夠感知到消費者的需求是什么，而且能夠用最快的速度就轉化為產(chǎn)品或者服務，這種轉化能力會非常強。

因為你看到他所有的東西都是在線的，就意味著它組織里面的技術和業(yè)務之間就不再是原來壁壘分明，原來很多傳統(tǒng)企業(yè)里面懂業(yè)務的不懂技術，懂技術的不懂業(yè)務，但是現(xiàn)在不行了，最起碼要求在某一方面擅長，但另一方面一定要懂。不懂的話，那就請外人來一起把這件事情搞通。

之前很多企業(yè)的技術類的項目，可能都是偏it部門。但是接下來你所有的要做的事情完全都是業(yè)務驅(qū)動。而且業(yè)務的驅(qū)動視角應該完全是從全渠道出發(fā)，從人、貨、場的在線重構和鏈接出發(fā)去快速實現(xiàn)。當實現(xiàn)之后，需求有什么變化，馬上產(chǎn)品跟著變，就是要具備這樣的一種能力，就真正邁入了新零售的企業(yè)。

所以在這一波的新趨勢的面前，幾乎所有的人對于技術不是說你自己要會，而是要非常清晰的理解它，非常清楚的知道他在業(yè)務上怎么樣能夠更好的運用，非常清楚的能夠知道我們接下來的數(shù)字化轉型的各個步驟里面哪些是基礎，一定要夯實的，哪些是下一步要進行提升的，所有人都要形成共識，而且要把它當作自己的責任去做，因為這個時候的業(yè)務是要完全去驅(qū)動所有的決策。

所以這時候?qū)θ藥�來的挑�?zhàn)也是比較高的，不能再說我不懂系統(tǒng)，我不懂這個不懂那個我就要什么。現(xiàn)在是你要在理解和懂的基礎上，能夠有序的去推進企業(yè)的數(shù)字化了。

因為這個時候你的消費者、你的場景，你都需要不斷的去跟隨它的變化，當你理解了之后，你才能更好的去驅(qū)動它，更好的知道怎么樣決策，而不是因為不了解，想象得很完美，或者想象的很簡單，這個都不利于企業(yè)往下去進一步的去推行數(shù)字化。

幾乎每家公司在接受這一波的新零售的人、貨、場重構的挑戰(zhàn)的過程中，跟上一波的電商的挑戰(zhàn)是差不多的。在這種認知上，在這種轉型的階段上，在整體的戰(zhàn)略共識上，是要大家目標清晰，非常清楚。

在干的過程也是一個非常痛苦的過程，因為你看組織的形式都會發(fā)生變化，對人挑戰(zhàn)很大，這個時候更加需要的是踏實，更加需要的是快速的把技術坑能夠越過去。

所以說每一次轉型變革，對于企業(yè)來講都需要花一定的時間，早花都比晚花要好。