生鮮傳奇合作有感（可視化陳列）

在生鮮傳奇實施項目3個月，在三個月的時間里，學習了很多，感受了很多，感受到國內零售業的成長蛻變，我畢業后就進入日本零售企業工作，當時對零售業還不太懂，有件事記得特別深刻，第一次到日本后，日本企業的永田社長，對我們說你們覺得日本超市和中國超市有什么不同，我們當時都覺得沒啥區別，不都是賣東西嗎？這是我當時想法。永田社長說，給你們三個月時間搞明白，3個月后告訴我們答案。當時大家都覺，超市都差不多。永田社長的回答我是記憶尤深的，他們說“日本的零售落后美國10年，韓國零售業落后日本10年，中國零售業落后韓國10年”，至于為什么，今后工作中慢慢體會學習。聽了后我心里100個表示不服。。。10多年的時間也慢慢感受到了，期間也去學習觀察美國零售，慢慢體會了。相比歐美日本國內零售業還是初級階段，但是國內零售業最近幾年發展飛快，不管是拿來主義，還是閉門造車，還是師夷長技以制夷等等，大有彎道超車的跡象。在生鮮傳奇就感受到國內優秀的零售企業的魅力。

（超優美的辦公環境小橋**。。。。）

2017年年末有幸接觸王衛董事長，經過視頻溝通講解我們的可視化陳列產品后，雙方就連鎖標準化管理思想都非常認同，在安排參觀我們的客戶后，很快簽署了合作協議，王董執行力極高，第一次感受到王董的人格魅力。

（首次見到真神合影留念）

生鮮傳奇的經營思路就是“簡單+規�！保�要是想實現簡單化、規�；�，推行標準化的經營模式是必須的。只有標準化的經營模式才能快速、簡單地實現規�；�。如果不夠簡單就很難實現簡單活規�；�。在生鮮傳奇有句話【標準化=企業憲法】，目前生鮮傳奇每個月保持開店10-15家新店的開店速度，與絕對標準化的經營理念有關。生鮮傳奇有五定”原則生鮮傳奇有一個被稱為“五定”的管理理念：定位、定數、定品、定架、定價。這是我們生鮮傳奇發展的紅線和原則。

我們公司煙臺數圖核心團隊在日本零售企業從事信息化建設多年，對日本企業的標準化、精細化管理理念非常有體會，也想結合國內實際情況打造適合國內零售業發展的標準化、精細化的解決方案，我們從品類分析入手，涉及空間管理標準化、陳列管理標準化、營運標準化等。我們思想與生鮮傳奇的思想高度一致，這也是我們合作的關鍵。

做好標準化的陳列管理，需要一把手工程，必須領導有決心做這個事；第一前期有一定工作量，第二，需要多個部門配合，第三見效慢是個長期的工作。項目開始前王董把相關人員集合開了動員會并且明確各個相關人員工作任務。這也是很多企業做標準化陳列執行不好的原因，先上但是又不想付出或者前期怕增加工作量。這就是企業的差別吧，或者是格局、細節很重要。

（~有家公司，天天盜取我們資料~，不得已而為之）

王董要求每張圖必須摳圖，背景透明化，尺寸必須用游標卡尺量，照片必須用攝影棚拍攝。王董說“每個成功者都有強迫癥傾向，把事做到極致”。從很多事情都能反映一個企業他們未來能否成功，能夠做大做強。

沈總講過，我們讓門店的作業標準化”簡單到愚蠢的地步”

我們的從空間上標準化，生鮮傳奇的所有店貨架節數，sku，陳列高度標準化；生鮮島式陳列、定崗、定位。

常規品的定崗定位，讓門店主要精力搞服務，其他交給系統，交給人工智能，交給信息化。隨著國內人口紅利的逐漸消失，人工成本越來越高，企業信息化、智能化越來越重，電腦能做的絕對不用人，這也是近年來一些轉變，這一點在日本的時候深深體會到了。

陳列標準化的目的一是連鎖品牌效益，讓顧客不管進入哪家門店都感覺一樣的熟悉，一樣的美觀；二是簡化管理，降低管理成本，三是通過可視化的陳列不斷優化品類結構，讓有限的陳列資源做出更大的貢獻。

在生鮮傳奇還有一句話【標準化不能落地執行等廢紙】，我們通過營運督導app是執行落地變得可行性，通過我們的自動補貨，是門店要貨全自動，門店只要根據陳列把貨上架就好。

訂貨水平直接影響門店陳列，他們必須相輔相成，才能是陳列做好。

通過數據分析不斷優化商品結構，為顧客不斷提高好的商品，在傳奇也有兩個中心一個基本點，“以顧客為中心，以商品為中心，以員工為基本點”

slogan：通過信息化服務，為國內零售業賦能，助力國內零售業彎道超車，為國內人民大眾提供更豐富的、更美味的、更高質的商品及更便利的購物環境。