3月3日，松林私塾新零售演武堂進(jìn)入第二天，率先登場的是日本最引以為傲的便利店巨頭，7-11集團(tuán)的前任全球首席信息官碓井誠先生。作為在7-11工作超過25年的資深高管，他曾經(jīng)是7-11全球門店背后信息系統(tǒng)的掌門人。

7-11為何能夠數(shù)十年立于不敗之地，為何能夠抵抗住日本本地電商的沖擊，碓井誠為什么說它是早于中國的阿里巴巴和騰訊之前的平臺(tái)系統(tǒng)，通過碓井誠的描述，我們也許能夠體會(huì)到7-11的零售秘密原來如此。

研究如何為顧客服務(wù)VS站在顧客立場思考

開場，碓井誠首先提出了7-11零售理念的核心，就是“不研究如何為顧客服務(wù)”而是“站在顧客立場思考”。碓井誠特別提出這兩者看似有點(diǎn)類似，但是實(shí)際上差別巨大。前者是把顧客當(dāng)顧客，后者則是把自己當(dāng)顧客。因?yàn)榱�場統(tǒng)一，所以這樣思考后所想出來的產(chǎn)品和服務(wù)才更接近顧客的真實(shí)需求。

另外碓井誠補(bǔ)充說，在7-11，其實(shí)很少去說我們要為顧客提供或開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，而是說我們能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥慕鉀Q方案。只有真正解決了顧客的問題，才不會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)，才能形成產(chǎn)品和服務(wù)真正的競爭力。

多元化搜集用戶數(shù)據(jù)，7-11的信息系統(tǒng)支撐龐大的零售平臺(tái)

碓井誠在課程上說，如果說阿巴巴和騰訊是目前中國最大的兩個(gè)信息平臺(tái)，那么7-11早在20年前就已經(jīng)是巨大的信息平臺(tái)了。

顧客在7-11用POS支付各項(xiàng)費(fèi)用，每天到店2000余萬人次，POS機(jī)每日交易金額6000余萬日元，龐大的交易數(shù)據(jù)成為7-11分析各店用戶情況的重要數(shù)據(jù)。

在7-11便利店，日本人民可以方便地享受包括“水電煤”在內(nèi)的各種社會(huì)公共服務(wù)。碓井誠先生認(rèn)為，在7-11集團(tuán)的理念里，便利店屬于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。而從這些社會(huì)公共服務(wù)的交易數(shù)據(jù)中，7-11掌握了大量顧客的日常家庭開支，消費(fèi)能力，消費(fèi)層次等一大批數(shù)據(jù)。

還有7-11是日本少有的自建金融公司的集團(tuán)，在7-11的每一家便利店里，都有ATM機(jī)，而且他ATM的運(yùn)營成本要比銀行低得多。通過顧客ATM機(jī)上的交易，7-11又掌握了顧客財(cái)產(chǎn)方面的數(shù)據(jù)。

可見，在中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭誕生之前，7-11早已將平臺(tái)化大數(shù)據(jù)真正實(shí)現(xiàn)了。

以強(qiáng)大的顧客信息為基礎(chǔ)，7-11打造出真正的高毛利零售。

碓井誠告訴我們，相較于羅森、全家，7-11便利店的毛利是最高的，高達(dá)24%。7-11之所以能夠保持如此高的毛利，在于7-11的自主開發(fā)商品占比極高。相較于羅森和全家30%多的自有率，7-11的自主開發(fā)商品高達(dá)43%以上。

比如7-11的明星產(chǎn)品“關(guān)東煮”，根據(jù)顧客數(shù)據(jù)分析，能夠針對不同的地方開發(fā)完全不同的商品、不同的口味，連所用的調(diào)味料和水都高度適配當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蠛拖埠茫�所以絕非簡單的一個(gè)關(guān)東煮品類就能輕松搶占市場。它能夠成功的原因，關(guān)鍵在于它并不簡單。

碓井誠說，在7-11的信息系統(tǒng)支持下，7-11不斷地降低單店庫存，優(yōu)化了運(yùn)營成本，還能夠反向向供應(yīng)商做出嚴(yán)格細(xì)致的要求和標(biāo)準(zhǔn)。而這一切的一切，都在于7-11集團(tuán)能夠站在顧客立場思考，每一款產(chǎn)品都是基于顧客信息挖掘所設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。

碓井誠的講課過程中，全場鴉雀無聲，每位學(xué)員都屏住呼吸，仔細(xì)傾聽。碓井誠說：“我講的課程容量可能半年都講不完，而這次為了松林私塾特地做了濃縮和定制。”

不掌握顧客情報(bào)就無法做好零售，只有讓自己變成顧客，才能打造出真正的爆品。7-11的秘訣也許就在“顧客立場”吧。