接樓主: 要理解制度，離不開一個關鍵詞：科層制(Bureaucracy),它是現代制度的管理核心，是一種正式化，理性化，規范化的組織方式。科層制有九個特征，我們來看看它在家樂福的運用。 · 專業化：組織各個部門清晰的任務和分工。專業化分工最基本，最典型的體現形式就是職能制組織，就是不同的部門有不同的常置職責，明確的工作責任。 早期的中國家樂福在專業化分工方面是比較弱的，除店營業部門外，其他的部門是沒有清晰的工作職責的。課長，處長，店長的常置職責至今我都記憶猶新，那時的家樂福最重視的是負責公司核心業務的這三層管理者。早期家樂福成功的秘密是在自由的文化影響下充分授權于這三層管理者，著名的店長責任制就是賦予店長完全的權利來管理門店，每年的店內優先工作研討會，個人年度特別目標和個人常置職責構成了家樂福門店商業管理的核心。雖然其他部門缺乏明確的分工和責任，但是在充滿激情的工作氛圍里，所有的人都是在自動自發的工作，可以說當時的公司自由文化氛圍發揮了很大的作用。 最近三年在職業經理人出身的ERIC領導下的家樂福在JOB DESCRIPTION方面逐步完善起來，我所看到的門店每一級別管理者包括員工有很詳細，復雜的工作職能描述，其他服務部門包括CCU都無一例外。從公司治理的角度來講，這應該是很大的進步，但為什么管理的效果相比以前卻大打折扣呢？ 首先從專業化來說，自從家樂福由店長責任制轉為區長責任制后，管理的重心開始上移，地方中央集權的區長同時肩負很多的工作責任。作為經歷過充分授權的老家樂福人，區長自然喜歡過問很多的細節，并享受般地在自己并不是很專業的領域做出很多愚蠢的決定，從而打破了越來越強調專業化分工的科學管理，這點我是有很深刻的體會的，即使是大區長也經常犯同樣的錯誤。管理重心的上移和矩陣式管理架構同時導致區域辦公室和總部人員的迅速膨脹，在門店之上的發言者和FUNCTIONAL的領導越來越多，作為一線的門店人數卻越來越少。2年前流行的三個和尚沒水喝的家樂福版本講的就是這個問題，甚至大區長都在給我們講笑話說家樂福就像劃龍舟比賽，10個人里有一個人劃船，9個人在做指揮。 區長集權的個人英雄主義不僅打破了科層制提倡的專業化分工，同時也打擊了門店管理層的工作積極性，他們由以前的抵制逐漸轉變為消極怠工，尤其是習慣了自由的老家樂福同事。在沒有充分授權的情況下，總部制定的詳細，復雜的工作職能描述我想絕大部分的中層管理者根本就沒有用心讀過，更別說履行了。 最后要補充的是習慣了自由的家樂福最不擅長的就是做精準，清晰的工作職能描述，包括所有的細節過程管理。那么重要的工作職能描述一年還要隨意的修改幾次，上層領導自己對各個部門的職能描述就不熟悉，巡店時經常發生很多可笑的事情，在我看來JOB DESCRIPTION基本上就成為了領導層奴役員工的管理工具。讓人更難以接受的是每年的PERFORMANCE APPRAISAL里面的常置職責是狗屁不通，不知所云。比如去年我剛給處長做評估的內容今年又變化了，很多不屬于處長和課長的責任隨意的寫進評估表，在我看來這是很不嚴肅的事情。在家樂福工作11年，我本人的年度評估總共才做過5次，而且認真做的超過3小時的一次沒有，想想自己給下屬曾經做過的評估絕大部分都是超過4小時的，我只能說公司的領導層從內心里就沒有重視過職能描述。既然沒有重視職能描述，哪里來的職能制，何來專業化分工？ · 等級制：組織中統一的指揮鏈。集體主義文化的一個本質特征就是等級制，它的等級是基于人身特征(年齡，資歷，關系)的等級，但是科層制的等級是基于職位的等級，職位之外，人人平等。中國企業的一個普遍問題就是將正式職位的等級和非正式的等級混淆，比如老板的司機，秘書可能會在公司擁有與他們的職位不相稱的影響力。 中國傳統文化里講究人情，關系的弊病很難在公司治理中完全根除，蒙牛，阿里巴巴等企業因為年輕在這方面受的影響相對較小，所以發展也非常迅猛。家樂福在等級制這一方面普遍比絕大部分的國有企業，私營企業做的好，基本上做到“職位之外，人人平等“。 但是最近三年家樂福疏于公司文化的建設和正確價值觀的樹立，在一味的追求公司利潤最大化和管理人員本土化的背景下，道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義逐漸抬頭，弄虛作假和買官，賣官之風開始盛行，科層制里的等級制開始受到挑戰，正式職位的等級和非正式的等級開始混淆，這不能不說是個危險的信號。 家樂福在14年的發展和擴張中并沒有很好的了解和適應中國特有的歷史文化背景，尤其在最近的三年里盲目的套用西方的法制管理方式，并沒有考慮到中國傳統文化的糟粕可能對公司治理效率上的沖擊，如果不能有效的加強公司文化建設和價值觀念的樹立，中國家樂福的未來是岌岌可危的！ · 規則體系：用以統一和協調組織，保證組織的穩定性和連續性。規則分成兩類，一類是約束型，用于協調企業各方的利益關系，維護企業和員工的利益不受侵犯。另一類是能動型的，用于協調企業各成員的行為，從而為客戶提供最好的服務。 翻開家樂福的員工手冊，我們能看到約束員工的規則比比皆是，在約束公司行為，保護員工利益方面的規則很少，這種不對等的關系實質是違反了科層制的平等原則。也許是中國現代管理的經驗只有短短的二十多年，絕大多數中國企業也是一樣，家樂福并不算最差的。不過在家樂福我所看的有趣現象是，不管員工手冊還是促銷員管理規定只有處罰規則，比如一級違紀，警告等，從來看不到獎勵規則，也許家樂福認為員工把工作做好是應盡的責任，做不好是失職，應該收到懲罰，這和家樂福最近四年的文化氛圍是相匹配的。 為顧客提供最好服務的能動型規則是家樂福在最近三年最缺乏的，因為我們把價格形象放到至高無上的位置，其他的顧客服務在家樂福的領導眼里并不是太重要，因此我們并沒有像麥當勞那樣在接待顧客的時候有事先設計好的規則，程序和標準，比如服務中心，顧客退換貨等。 在規則體系方面，家樂福做的一般，不好不差，但是和世界500強的身份比還是有失水準，尤其是與大潤發作比較的時候。 · 非個人化與職業化的作風：這一條普遍主義要求的處事原則，與中國的特殊主義文化針鋒相對。非個人化與職業化，用我們日常的話說，就是”公事公辦”.“公事公辦“在國內有點不說自明的貶義，因為很多人下意識中總覺得制度只是制裁外人或下人的方法。所以自己在面對制度時，都暗暗有一種別人可以按制度辦，自己卻最好被另眼相待的期望，如果完全按制度辦，就不算是受到了好待遇，自然有些失望。所以很多人罵腐敗，罵特權，那是因為自己沒有輪上，一旦有了腐敗和特權的機會，卻絕不會有半點的猶豫。口頭上說是制度面前人人平等，內心卻是一種把制度當丫環使用的機會主義態度。 家樂福職業化的作風還是很好的體現在早期中國家樂福的拓荒者身上，尤其是外派人員，他們的言傳身教很好地影響了前三代的家樂福人，但是這種職業化的作風到今天還是零星的體現在家樂福的個體上，公司整體的職業化規范還是沒有能很好的表現出來。三年前的法治想法逐漸地變成法制，制度成為中國家樂福最高領導層管理員工的工具，變成”瞎子打燈籠，只照別人不照自己“，”制度面前人人平等“成為一種口號，我舉幾個例子說明下：公司為了控制亂報銷的員工行為，要求聚餐時由出席的最高領導負責結賬，通過2級決定來控制餐費的報銷，但是有幾個區長，大區長摸著自己的良心說你做到了？最近的全球金融危機，公司消減出差費用，我的采購酒店級別都下降一級并且2人同住一個房間，可是我們的COMEX成員來參觀時照舊住五星級酒店，甚至還點名非香格里拉不住，真是BULL SHIT！ · 基于能力而不是個人好惡的任命：如果公司存在的目的是實現公司利益的最大化，人員的選擇自然應當基于能力而不是決策者的個人好惡。中國特殊主義文化中一個常見的情況是小圈子主義，背景相似的人抱團成為一個小集體，大家互相維護自己的利益，犧牲組織的利益，實現小集體的利益最大化，這些人選人自然是以個人好惡為基準的。 在中國家樂福14年的發展歷程里，公平的說公司的晉升基本上還是基于能力而不是關系或老板的好惡，否則像我等的普通人是很難在28歲就做到店長，家樂福前10年的發展也不可能如此順利。 可惜最近三年公司在用人體系方面開始違反這條很重要的科層制特征，尤其體現在中層管理干部上。越來越本土化的管理層和公司文化建設的缺失，小圈子主義開始流行了，很多的課長，處長被打上”他是XX的人”的烙印，一旦店長調走或離開，很多的營業管理層都將追隨，就是你不追隨，新來的店長也是會用他自己人的。慢慢地基于個人好惡的任命取代了基于能力的任命，我個人是非常厭惡這種作風的，盡管有時候我也會帶一，兩個得力干將，但是在工作方面我從來都是以能力來評估人，并且特別注意現有的管理人員與他們的配合，而不希望自己帶來的管理人員驕橫跋扈，受到特殊的待遇。 最后我想談談個人對離職的人重新加入公司的看法，雖然我并不是100%的反對，但是能盡量避免的，我想還是不錄用為好，畢竟對現有的管理人員和員工來說，那是一種反激勵，公司不可能為了一，兩個人而破壞公司的整體氛圍。但是來看看現在的家樂福，不管是什么原因離職的，都跟著一個個的小圈子從XX地方的家樂福再次加入XX地方的Carrefour,公司美其名曰處長以上的管理層需要COMER同意，處長及以下的管理層需要區長同意，有誰真正地在關注這些事情呢，套用家樂福的老話” I don’t care”，因為我們在人才方面是捉襟見肘了。有部分的管理者已經是幾進幾出了，在同一區，有的處長從A店離職，不到一年，又從B店返聘回來。昨天還聽說一個奇怪的事情，某生鮮處長從A店離開并支付賠償金3萬，2個月后C店店長缺處長，又希望他能回來，這些事情真是荒謬啊，以前聞所未聞的事情在最近三年里多次發生，最基本的公司倫理都沒有，請問公司的最高管理層如何領導5萬多人的公司，如何建立自己的權威和威信？再一次的BULL SHIT！ · 基于能力或資歷的提拔： 同上 · 排他性，成員在該組織中的工作是他們唯一重要的職業，作為公司的雇員是不允許有其他的兼職工作的。（這點在外資企業里控制的還是不錯） · 公司領域的界限：雇員一旦進入公司，就進入了公的領域，不能在上班時間干自己的私活。中國企業里上班干私活卻是司空見慣的現象，反之公司大量占用雇員的私人時間，經常加班加點的現象也是普遍存在的。 作為外企的家樂福基本上是杜絕了上班時間干私活的，因為外企的開放式辦公環境和制度本身就不容許員工上班干私活。但是家樂福大量占用雇員的私人時間，經常加班加點的現象在外企里卻是最嚴重的，我在家樂福工作11年，基本上每周休息一天或半天，每天工作10小時以上，這也都是家樂福人的真實生活。 以前充分授權的文化很好地激勵了公司的管理人員，即使加班加點，所有人還是很開心，因為他們真的把家樂福的生意當成自己的。現在逐漸法治化的家樂福希望門店的管理者要加強執行能力，沒有激勵和授權，員工加班的工作意愿自然不強，在加上2008年新勞動法的推出，大量的占用雇員私人時間的現象是很難再現的。 現在家樂福的加班現象不能說完全杜絕，比起多年以前還是人性了很多，但是雇員工作激情的喪失和大量的消極怠工極大地減弱了家樂福的工作效率。雖然人性了，但是員工的歸屬感卻下降很多！ · 科層制組織的血液：書面記錄。科層制組織的最后一個特征是書面記錄的重要性。各種規則都以書面的形式存在，組織內達成的協議，生產過程中的所有指標，一切都以書面的形式記錄。 書面記錄在家樂福的最高管理層會議上還是發揮了很好的作用，但是隨著本土化的進程，區和店的書面記錄就很一般了，因為管理者素質的降低很多人都不太明白書面記錄在科層制里的重要性。 2006-2009年的家樂福為了發揮中央集權的執行力，制定了很多公司程序和管理控制流程，最明顯的就是公司內部審計和風險防范部門的壯大，家樂福試圖通過審計和監督來加強總部策略的貫徹和執行力度。 關于系統，流程，制度不能說不重要，但是我認為把制度拔高到被崇拜的地步就沒必要也不明智了。事實上，制度無論多完善，多細致，都永遠無法涵蓋現實中千變萬化的各種情況，尤其是在面對顧客的時候，企業需要的是一種員工尊重制度內在精神，按照制度內在邏輯去現場發揮，當時做決定的能力，而不是一天到晚，看流程手冊上怎么寫的。這樣做，不僅能更好地服務顧客，而且還能節省制定制度，檢查制度是否能得到實施的成本。制度不是萬能的，在營銷，服務，研發等要創新和靈活性的領域，制度不僅無比昂貴而且笨拙異常。家樂福最近DM的TOP BANNER選品和定價原則就是一個很好的反面例子。 對制度崇拜的結果自然是制度自我繁殖，制度帶來更多的制度，循環不止，最后把整個企業的創新能力和靈活反應能力完全扼殺，企業的路越來越窄，完全走向了制度道德原始出發目的的反面。在管理學上這種制度產生更多制度的循環稱為'僵化循環'，其結果是一個到處都是繁文縟節，僵化，笨重的低效率組織。家樂福過多的KPI和流程審計開始有點顯現僵化循環的勢頭，未來還要觀察進一步發展的趨勢。 管理模型可簡單分為兩種：精英型和防范型。所謂精英型，就是管理者認為員工都是優秀的，職業的，敬業的，你可以充分相信你的員工，給你的員工更多的決策權，更多的個人施展空間。而防范型則是在公司建立一整套嚴格的規章制度，以防范員工的不職業，不敬業，不誠信。采用防范型管理的企業，管理成本很高(最近2年公司風險防范部的費用支出會讓你吃驚)。除了制定監督機制的成本之外，更大的成本來自員工的負面感覺。員工永遠處在被管理，被監督的位置，無形中形成了壓抑的工作環境。試想，如果你在工作中根本沒有決策權，你會為公司努力打拼嗎？如果公司的規章嚴格到遲到多少分鐘扣多少工資，那么還有多少人愿意為公司加班呢？更不用說在工作中費心創新了。這種感覺成本雖然是無形的，但代價卻極為高昂。我的觀點是采用精英型管理的效果明顯要優于防范型的管理模式。 管理是一件很復雜的事情。中國式的管理于西方的管理是大不相同的。缺乏規范是中國企業現今面臨的最大問題，中國企業的管理太隨意，太人治了。但在中國做管理，光有基本的制度和規范也遠遠不夠，也需要一些個性化。這源于中國文化的特質。中國人最怕的是被感動。如果你感動了他，那么他會為你赴湯蹈火，這是中國人的性格。在歐美做管理，你不需要感動員工，只要按合同支付報酬就行。而在中國，人們追求的不僅是金錢，還有感覺。因此企業的領導人有義務提供這種感覺給員工---讓每個人都覺得自己在公司里是最重要的。 卓越的文化產生優秀的制度，家樂福面臨的問題還是來自于它的文化。沒有崇高的使命，目標，價值觀，一味的追求結果讓家樂福變得急功近利，這種心態導致公司認為自己的員工并不是圍繞公司利潤最大化的目標來工作，為了防范雇員的不職業，不敬業，不誠信，而逐步的走向防范型的管理模式，同時也是公司缺乏自信的一種表現。可笑的是在目前這種防范型的制度下，所有的員工一有機會就開始消極怠工或溜跑，他們的工作效率和激情與4年以前的家樂福是無法相提并論的。中國的成語“物極必反”還真的有點道理，越是想錢的越沒有錢，越是想防范越防范不了，違背大自然的規律就是物極必反，真正有效的管理結果還是來自對每一個員工同等的尊重，所有高效率組織的一個重要的價值核心就是平等，唯先有平等，才能有分享，然后才有其他。 談家樂福公司文化之前，我們在簡單的回顧說明文化三個層次的睡蓮模型： 1.水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構和各種制度，程序 2.中間的枝和梗是各種公開倡導的價值觀，包括使命，目的，行為規范等 3.最下面的跟，是各種視為當然的，下意識的信念，觀念和知覺 以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化，其中包括制度，這篇文章里我重點要剖析的是狹義的文化，包括2和3---公司的使命，目標和價值觀。 記得N年前家樂福推廣公司文化的時候，被稱做公司圣經的“公司政策”里面記錄了公司的使命，價值觀和公司的相關政策。前兩天咨詢人事部，聽說“公司政策”的手冊已經取消，與員工手冊合并后改為“員工手冊合訂本”。翻開第一章總則，看到家樂福的使命和價值觀，摘錄如下： 家樂福的使命： 我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。 家樂福的價值觀： 家樂福的價值觀為企業的員工所認可，并且通過他們每個人的行動體現出來。 作為一家全球規模的公司，家樂福對顧客，員工和合作伙伴賦有特別的責任和義務。 作為行業的領導者，不僅擁有行業領先的驕傲，也同時意味著永遠追求卓越。 作為零售商，我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。 · 為了銷售，我們應當傾聽和了解我們的顧客。 · 為了了解，我們應當尊重我們所服務的群體的文化差異。 我們的核心價值觀是由家樂福公司的創始人和各組成公司帶給我們的寶貴財產。這些價值觀是： 自由、責任、分享、尊重、正直、團結、進步 家樂福公司能有這樣的使命和價值觀，我想應該感謝我們的前任CE0(DanielBernard)，1992年掌管家樂福時迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓家樂福成為了世界零售業排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價值觀又給家樂福注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前，作為家樂福的一員我都深深地為它的優秀文化和優良資產而自豪，有時候甚至對它的完美而震驚（人員，資產，公司氛圍）。我想家樂福的迅速崛起和Mr.Bernard的領導是分不開的，尤其是他創造的文化氛圍，公司在人治的基礎上不僅注重結果，也同樣注重所有員工的價值觀念。我想家樂福的老管理層絕對會贊成我的觀點，但是最近5年來的發展，我想用“傷筋動骨，殺雞取卵”來形容是不為過的。 讓我們先來看看公司的使命和目標： 我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。 我想家樂福的使命雖然不是最好的，但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實是相當不錯的，如果我們所有的員工都為了這個使命而共同努力，我想家樂福一定會成為世界上非常偉大的公司。夢想永遠是美好的，可惜的是公司使命，目標，價值觀作為文化的范疇，不是公司和所有員工用嘴巴說出來，有雙手寫下來的，它是我們所有人共同做出來的，他體現在我們所有人的行為上面。如果現在采訪中國家樂福的管理層和員工，我相信幾乎不會有人能感受到公司的使命，現在的使命已經蕩然無存，只是員工手冊上的裝飾品。為了最大化家樂福公司的利潤，中國公司的管理層想方設法的發明各種管理工具來消減店內員工人數和公司正常的營運費用，曾經是家樂福營運和利潤核心的門店已經是千瘡百孔，難以維系家樂福引以為傲的門店管理標準（商品陳列，價簽正確，品種齊全，顧客服務等），這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性，而且也顛覆了我們的公司使命（滿足顧客需求），商品的缺貨，價簽管理的混亂，賣場不適宜的溫度，極差的賣場服務已經危及到顧客的利益。我們不是沒有使命，是公司新的管理層已經用行動證明了公司在拋棄曾經引領它輝煌的使命。 公司目標并沒有在員工手冊里明確提到。使命的放棄和目標的不確定性，產生于一定的歷史背景下，我談談個人的觀點。自從Daniel2004年離開家樂福后，公司發生了很大的變化，首先是公司創始人放棄了公司的控制權，將其交給不熟悉零售行業的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital，從而令家樂福完全變成市場化運作的公司，成為了新一代控制者資本運作的工具，其結果是喪失了公司自創立以來的美好使命和夢想，資本是逐利的，利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標，當然這個目標是不可能寫在員工手冊里的。具有學者風范，CFO出身，和藹可親的Duran自然是無法認可來自于股東會的目標，希望公司可持續發展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅持中痛苦掙扎，最終他不得不在這種矛盾中隱退，從某種意義上來說其實他延緩了家樂福市場化的過程，他對公司的作用是良性的，減緩了家樂福的衰敗和老一代家樂福人的離開。 老家樂福人對公司的熱愛和感情阻礙了公司市場化的發展，這幾年來全球家樂福的離職率相當高。公司越來越青睞會開刀動手術的職業經理人，三年前中國公司引來了新一代的CEO，于是家樂福在中國的噩夢開始。作為把CEO當作職業的Eric骨子里是不可能把家樂福當作自己的公司來經營的，他唯一的使命是如何才能達到巴黎總部執行委員會的目標，作為職業經理人他并沒有錯，問題是出在公司的最高管理層。 三年多來家樂福迎來了無數的商業項目，為提高營業額的價格投資計劃，為消減費用的TOP項目和COSTOPTIMIZATION，為提高利潤的CCUORGANIZATION，以財務和結果為導向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等，這些令人眼花繚亂的項目真的帶來了業績的大幅提高，在2006-2007的兩年里，Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評，高升為大中華區總裁并成為全球執行委員會成員，似乎中國家樂福的未來是一片光明。事情的發展真的是這樣嗎？讓我來總結下ERIC的核心策略：利用令瑯滿目的項目大量消減人事費用和營運費用，通過CCU的建立加強商品后臺毛利的談判，將大量節省的營運費用和后臺毛利投入到商品的價格當中建立良好的價格形象，不斷增長的客流將把公司的運營帶入良性循環。其實策略是相當不錯的，如果這個策略生效，我想家樂福在中國的所有競爭對手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負面性，法國民族的自由，散漫也許讓家樂福忽視了所有策略的基礎：絕對不要損害員工與顧客的利益，顧客和員工是企業的基石，沒有客戶和員工的忠誠度，企業是不可能基業長青的。 在巨大的價格攻勢下，家樂福的價格形象和營業額應該是有大幅提升的，但是可悲的是因為過度的裁員和消減營運費用，開心購物家樂福的門店標準不復存在，大量的缺貨，不舒適的購物環境，幾乎等于0的顧客服務，卻極大地影響了公司的業績，追求結果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現在我們的策略中。雖然前兩年公司的業績有一定的提升，但并不是價格投資的真實反映，以生鮮處為例，商業毛利從原來的25%降到12%，銷售僅僅提升不到30%。當然價格投資是有一定積極作用的，只是銷售結果不僅僅來自于價格投資，還來自于家樂福完美的基礎，激情高昂的員工，優良的資產，良好的企業形象。2006-2007年，家樂福在取得輝煌業績的同時，中國管理層也在透支它的未來，這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發展。曾經信誓旦旦的投資策略：“我們省下的費用和壓榨中國供應商的諸多收入一定會全部投入到價格中”也在真實的績效表中成為謊言。三年來，幾乎所有處的商業毛利率都在下跌（雜貨除外），但是整個店的利潤確實在增加。讓我們看看真相，所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費用的大幅消減，所有的銷售增長都來自于食品，尤其是雜貨處（在某些區域已經達到70%的占比）。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續發展，堅持走價格戰的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把家樂福推向深淵，在走價格戰的同時，為什么我們不能也關注下價值戰呢？（提供附加值的顧客服務），看看中國最成功的零售商大潤發的績效表，我能讀出他們未來發展的巨大潛力，在家樂福工作11年，想到這些，我真的是很痛心！ 中國家樂福三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發展的使命。我們唯一的目標就是利潤最大化，盲目的追求結果導致公司管理層的短識和對短期利益的趨之若鶩。在追求結果的過程中，同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產（七大價值觀），為求結果不擇手段的工作方式使家樂福落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業的五種社會資本（員工，顧客，合作伙伴，股東，社區對它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對家樂福的評價，企業形象是一落千丈的。 沒有使命和目標的公司絕不可能成為一家偉大的公司，在會議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發的商業模式希望能找到他們成功的秘密，但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標上，這點是令人惋惜的。也許短識的家樂福高層們認為這些都是虛無縹緲的，只有技術和商業模式才是最重要的，他們是大錯特錯了。讓我給大家分享大潤發公司的使命和目標，也許你看了后就會明白他們為什么如此成功： 大潤發成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂． 幸福---經由我們的努力，降低了顧客的經常性支出，使顧客，員工的生活水平得到不斷改善． 快樂---合理的工作環境和氛圍，具有良好的工作氣候，公平的晉升機會及學習環境． 公司使命：提供顧客新鮮，便宜，舒適，便利，且一次夠足的優質購物環境，成為社區的好鄰居，及值得消費者信賴的采購代表． 公司愿景：成為最受顧客喜愛，信賴，員工引以為傲的國際一流零售業者。（公司愿景的兩大精神：創造一個值得信耐的賣場，員工引以為傲的公司；企業存在的理 由：所提供的商品和服務，滿足了顧客的需求） 公司定位：會員制的國際連鎖平價購物廣場．ＦＤＳ Fashion DiscountStore時尚的 折扣的 商店 大潤發基本理念：誠信務實，服務支援，顧客滿意；參與管理，共同成長，利潤分享。 大潤發管理理念：公平清楚，以身作則，數字為綱，績效為紀。 大潤發公司賦予使命和目標很高的社會責任感，當所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統一行動，他們將具有極強的精神動力。在看完大潤發公司的使命，愿景，目標和他們的門店后，我深刻的感受到他們是通過行動真正地在朝這個目標努力。作為世界500強的家樂福使命缺少精神層面的社會責任感，相比大潤發遜色的多，即使家樂福沒有拋棄公司的使命，與大潤發的競爭也將是異常的激烈和艱難，更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國家樂福，并將在香港股市上市，將是最好的例證，可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業模式。企業之間的競爭最后說到底就是企業文化的競爭，卓越的企業一定會有優秀的公司使命，目標和價值觀，大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業文化就知道為什么短短10年的時間，他們就成為了中國最優秀的公司。 家樂福問題的根源就是沒有將精力投入到企業文化的建設中，而是抓住企業利潤最大化的目標不放。我們也不能譴責中國的CEO和管理團隊，因為全球家樂福的最高管理層已經將公司的目標鎖定，作為職業經理人是無法改變這種宿命的，家樂福也必將在未來的日子里走向沒落，除非公司的領導層在它滅亡前覺醒。 在這樣的大背景下，中國家樂福和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標，開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業文化。公司標榜和鼓吹的企業文化，七大價值觀與公司強烈追求結果的行為發生了巨大的沖突，一種奇怪的，矛盾型的企業文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現象，我舉例說明: 1.公司的假大宗一會喊停，一會又NOMORE,NOLESS，一會又喊停，很多管理者在這種矛盾的狀態下做出了很多奇怪的行為，收銀分單結賬，大宗款存入個人帳戶等等 2.公司一方面宣揚正直的價值觀和職業道德手冊，一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應商退貨；經常因為少支付正常的員工補償金而沾沾自喜，甚至動用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中，在公司內部大肆宣揚購物卡的提點政策，希望通過回扣的方式來籠絡企業的采購人員。 3.公司一方面提倡以銷售為目標的促銷商品陳列原則，禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費用；另一方面又拼命的追加堆頭費用和改頭換面的APPENDINGFEES目標，讓公司的采購人員無法明確自己的方向。 4.公司大量消減店內人員和店營運費用，區長來參觀時質問店長為什么空調不開，店內服務人員太少。 5. 公司推行TOP1,2,3項目，倉庫壓縮越來越小，甚至開始拆除倉儲貨架，一面批判店內缺貨嚴重，一面派內審嚴格檢查TOP項目的執行情況。 6.公司一方面大量晉升新人，另一方面大量解聘經驗豐富的家樂福老人，最近三年眾多區長的命運不是很好的說明嗎？ ............................................................ 無數自相矛盾的沖突體現在公司內部的每一個角落，我有時候笑稱家樂福就是一個大的矛盾混合體，它是說明制度與文化內在精神的統一性的一個很好的反面例子。這種矛盾形成了奇怪的家樂福用人文化，為了追求利潤最大化，非常強勢（不無道理的強勢）能提供結果的管理人員受到追捧，道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義成為了公司的主流，為了追求結果，管理人員可以不擇手段，弄虛作假之風蔓延，逐漸地家樂福喪失了寶貴的，指導員工行為的七大價值觀念。某些管理人員為追求結果不擇手段的方式在臺面上與公司的七大價值觀發生沖突時，又成為領導層表面上維護公司文化的犧牲品，所以我們經常看到某些強勢和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人，今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領導層和管理層都迷失了方向，到底家樂福需要什么樣的管理者？我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現象,在這種矛盾的文化氛圍下，如果不能改變自己，老家樂福人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個人的價值和道德觀念，另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司，這種矛盾同樣也體現在老家樂福人的身上。 最后談談公司寶貴的財產---七大價值觀， 自由：是家樂福獲得成功的很重要的一個價值觀 早期的家樂福基本上走的是人治的路線，正因為自由的價值觀創造了充分授權的工作氛圍，管理者的潛能很容易被激發出來，店面的靈活性能很好的適應消費者的需求和商業競爭的需要，著名的店長責任制（中央分權）讓家樂福在四十年的時間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統和制度上的缺陷，每家店面的布局，陳列，價格都不盡相同，這給勞動密集型的零售行業留下了管理不能標準化的隱患，為未來的大規模擴張設置了一些障礙，尤其是在領域廣闊的中國。 最近三年的中國家樂福開始改走法治的路線，選擇了中央集權的方法，希望建立標準化的系統和制度來統一門店的運作和管理，需要門店的管理者加強執行能力，他們的靈活性和自由度大大降低，這讓習慣自由的家樂福老人一時難以適應。以前的店長責任制和扁平化的管理慢慢的向區長責任制和矩陣式管理過度，家樂福的管理中心逐漸上移，以區長為利潤核心的機制和以多向溝通和監控的矩陣式管理架構使包括店長在內的管理層失去了大部分的自由，公司要求區長承擔很多以前需要店長做管理決定的責任，于是區長們也開始極大的關注很多商品及管理的細節，這種管理重心的上移導致區長開始做店長的工作，店長，處長做處長和課長的活，課長是基本無事可做，因為喪失權利和利益的心里失衡，有時候甚至產生逆反心理，障礙了公司的發展。 自由這條價值觀在公司40年的發展里是舉足輕重的，一代又一代的家樂福人在自由的熏陶下，擅長單兵作戰，靈活性和創造性是他們最大的優點，現在在中央集權的管理模式下卻變成了最大的缺點，這種矛盾雖然并不是不可調和，但是改變是需要付出沉重代價的。中央集權的優勢要完全發揮，需要有卓越的領導和管理層制定正確和具有說服力的戰略和戰術，優秀的文化和價值觀保證在加強執行力的前提下，店內管理層在遇到執行不暢時能及時反映和提出建議。自由的價值觀實際上與中國家樂福管理模式的變遷有不可調和的矛盾，因為自由和散漫，公司的核心領導層經常改變和調整技術層面的戰術，賣場布局的經常性調整，臺灣和中式料理面包的概念，海報排版的調整都是很好的證明，有時候半年內工作方法的反復修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”，“不改變，就換人的”紅旗要求加強執行能力，實際上是“瞎子打燈籠，找別人，不照自己”，你自己體會下總部，大區，區長三方面管理思維的沖突就能理解，舉個好笑的例子，在XX店，CEOEric在巡店時建議非食品的季節區移動到下扶梯的位置比較合理，大區，區長都認可，店長在充分發揮快速執行的優勢后，僅僅一周以后當大區再次巡店，在沒有任何銷售數據的支持下完全推翻CEO的決定，要求將促銷區搬回到原來的位置，可憐的店內管理人員又連夜加班執行。事實上總部，大區，區長作為家樂福的老人，自由的價值觀深深地影響著他們的行為，在行動上他們無意識地體現著自由的思想，在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國家樂福的制度開始背道而馳，公司要么拋棄制度，要么拋棄自由。公司文化產生制度，來源于公司創始人和公司最高領導者的價值觀，作為一家市場化的公司，家樂福是注定要拋棄自由的價值觀，至少在中國它和公司的制度已經無法融合。昨天來自于家樂福總部的消息印證了我的想法，公司的七大價值觀將被修改成三條，自由已不在其中。 責任：談論自由的時候是離不開責任的，自由與責任成正比，自由越大，責任越大。 2005年前的家樂福是扁平化的管理模式，CEO，區長，店長，從最高管理層到門店只有三層的結構，加上自由的文化，扁平化的架構充分發揮了靈活，反應迅速的優點。店長責任制讓店長職位成為公司最有權利和工作樂趣的職位，店長下面的處長，課長都有明確的常置職責，因為充分授權所以沒有過多的條條框框，基本上是結果導向的工作責任。那時的家樂福管理人員責任大，權利也大，基本上他們是把家樂福的生意當成自己的來經營，公司極大地調動了管理者的積極性，門店不錯的績效和激情高昂的員工讓家樂福成為了中國零售業的楷模，所有競爭對手向它學習，家樂福還被冠以“零售行業的黃埔軍校”。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權利和責任還是對等的，那時候的家樂福人有很強的責任感，績效不好，睡覺做夢都在想怎么把生意上做去。但是后期權利過大的體制也產生了一些弊病，比如說官僚主義的產生和個人利益膨脹的膨脹。 2005年后的家樂福采用了國際流行的矩陣式管理模式，CEO,大區長，區長，店長，從最高管理層到門店有四層的結構，還外加眾多的FUNCTIONAL部門，這也是中央集權的特點，龐大的商品部，價格部，市場部，負責管理和控制的風險防范部門，內審部門等等，公司總部和區辦的人員在不斷的膨脹，一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點就是打破扁平化管理的弊端-權利過大的門店，單線管理的架構容易讓公司失去控制，所以要加強公司功能型部門的參與權和監控權，管理者除了要向直接上級匯報外，還要經常與功能性的部門溝通，比如CCU店長，區風險防范部經理，區BOM，區生意控制經理等。通過功能性部門的參與與監控來防范風險。 在國際上矩陣式管理模式受到推崇，的確是有很多正面的例子，比如通用電器等。國際化的公司因規模太大，扁平化管理很容易失去控制，矩陣式管理模式能很好的解決這個弊端，但是我們也不能忽視它的缺陷---內耗引起的工作效率的降低。尤其在中國，我個人是反對矩陣式管理模式的，因為它在西方的興起是以西方文化中的個體主義解決方案為預設的，契約，平等，權利的文化基礎不會給多向的溝通造成障礙，所以它容易成功。但是傳統的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上，中國人的倫理從古到今都是“守綱常，親親，尊權貴”。這種文化底蘊和中國人的內斂，不善于表達是矩陣式管理的最大障礙，很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區，每次CCU會議和各種重大會議上參與發言的大部分都是老外也可以說明。 中國人很不習慣在矩陣式管理的模式下工作，比如說門店經常會接待領導的參觀，CEO，大區長，區長，全國和地方商品部總監，不計其數的FUNCTIONAL部門的頭頭，很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的，門店經常按照區長的意見調整完畢，大區長又有新的想法，再次修改后，又發現功能性部門的頭頭說不符合消防，食品安全的建議，最后很有可能又回到最開始的地方。因為中國人尊權貴，很難表達出自己的意見，慢慢的就形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風。不能堅持原則，堅持自己的職責，表達自己的觀點是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之，門店的管理人員自然喪失了自己的創造性和獨立的想法，習慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活，其他的都和自己無關，能推的就推出去，反過來這就影響到公司的另外兩大價值觀-分享和團結。 在推行矩陣式管理模式前，我想公司的最高領導層是沒有做好充分思想準備的，十四年的時間并沒有讓家樂福能和很好地了解中國的文化，是令人遺憾的，這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結果導向管理，老家樂福人很不擅長過程管理和嚴格精準的流程，這是矩陣式管理模式失敗的第二個原因。對策略和流程的自由，讓我們在過程管理中遇到很多爭議，比如DMTOPBANNER的選品要求，定價原則等不計其數并不精準的指導原則留下了減弱執行力的隱患，很多問題得不到明確的答案，你讓中層管理者如何執行呢？在2年的徘徊和掙扎中，很多家樂福管理者放棄了以前強烈的責任感而維持基本的責任，權利和責任不對等的關系開始出現：總部的權利大，承擔的責任小，CCU和區長有一定的權利，也承擔一定的責任，門店權利小，但是承擔很多的責任。即使公司的高層管理者會否認這個事實，但是老家樂福的店長責任制還是會經常會讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰。權利和責任不對等的事實也影響了公司創造公平,公正的工作環境，這也是家樂福當前面臨的問題，不能充分地調動員工的積極性，是很難實現“責任”這條價值觀的。 以上寫的都是公司內部管理者的責任，公司自身對員工，顧客，合作伙伴，股東，社區的責任在前面的篇章中略有提及，這里就不須贅述。 分享和團結就留給大家思考吧，如果你讀懂前面的文章，結論應該自己能推出來！ 正直： 對結果極度的苛求導致家樂福對員工行為和公司過程管理的放縱，為達到目標不擇手段的結果就是道德的淪喪。沒有道德，何來正直？公司對虛假大宗的默許，對虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段，假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧，正直已經成為家樂福考核管理者最不重要的因素，這讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子，公司的用人和選人標準逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系，在我眼里這種風氣的形成對公司的發展有莫大的傷害，可惜我也無能為力！更可悲的是高層管理者在不經意間也會表現出對正直的不屑一顧，比如對合作伙伴的欺騙，撒謊等。 在我眼里最重要的價值觀被踐踏，被我視為生命的信用也伴隨正直而遠去。沒有信用的企業和個人，如何立足于未來的世界，會有怎么樣的未來？ 尊重： 正直已經遠去，尊重還會來嗎？對目標的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層，曾經在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后，“I don't care'的粗暴文化形成。作為管理者，如果不通過傾聽收集一手的信息，怎么幫助你做決定呢？2008年新勞動法的推出提高了管理層尊重的意識，但他們骨子里缺乏對人性的基本尊重，家樂福強勢，缺乏尊重的文化也是不容爭議的事實。前面文章里提到儒雅型或學者型的管理者很難在家樂福生存就是這個原因，為了達到目標，某些領導者甚至在全球對尊重價值觀做民意調查時還弄虛作假，命令員工必須按照事先準備好的答案來回答，絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。 驕橫跋扈的家樂福在對待供應商時缺乏從頭到腳的尊重：商品的訂貨，收貨，上架，退貨基本上每個環節都會遇到障礙，預約好的會面也要等一個小時才能見到令人尊敬的家樂福領導，在牛的供應商看到我們通常都笑臉相迎，因為家樂福是掌握終端消費者的零售商，即使偶爾停止付款，強迫退貨，供應商也是敢怒不敢言。11年的觀察，我得到的結論就是公司高層領導者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重，這就形成至上而下的缺乏尊重，粗暴的公司文化。 員工被粗暴和不公平地對待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客，粗暴的服務態度和不專業的回答自然讓消費者不同程度地感受到家樂福的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場陳列影響了他們的購物樂趣，即使我們有好的價格投資策略，這些都會被大打折扣。可笑的是具有強勢文化的家樂福當遇到強權主義者(政府機關等)又變得唯唯諾諾的事實再次強化公司道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義。 進步： 進步是我唯一感受到并認可的家樂福價值觀，它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機感。11年來我無時無刻不感受到進步的存在，每年公司都會在國際范圍內分享各個國家成功的經驗，這讓我受益匪淺。每幾年中國家樂福都會根據管理的需要調整公司組織架構來適應市場與顧客的需求，無數商業經驗的分享讓家樂福管理者的綜合能力不斷完善，就個人能力而言，在零售行業家樂福人是最強的，這也是家樂福被冠以'零售業黃埔軍校'的原因。1995到2004年家樂福的演變充分證明它是一家極度追求進步和完美的公司，無數同行業大賣場的競相模仿，讓作為管理者的我們引以為傲，尤其是家樂福門店的高標準是同行業學習的楷模。 2005年后對進步過度的追求讓家樂福進入翻天覆地的變革期，令人眼花繚亂的項目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應接不暇，我們徹底顛覆家樂福傳統的管理模式，尤其是門店的組織架構和基本運行模式，這讓習慣了自由的家樂福人找不到方向。前一，兩年迅猛增長的業績假象更加堅定了最高領導層的信心，他們要把改革進行到底。大潤發的店長經常調侃說：他們有今天的業績并不是自身進步神速，而是家樂福在退步，大潤發僅僅只是在老家樂福的運作模式上稍作改良而已，而我們還在苦苦探求他們的商業模式。 我個人很贊成華為任正非的觀點： ”不要輕易變革去顛覆前人在實踐中留下的寶貴經驗，盡量在公司內部提倡改良，而不是改革“。家樂福三年的變化很大，改革來的很猛烈，也很徹底，我的確佩服ERIC LEGROS作為職業經理人開刀動手術的能力，只是手術動的太大，一旦失敗，中國家樂福的命運將是凄慘的。不管如何改革，賣場高標準的喪失是最大的敗筆，因為它觸動了顧客購物的便利性-零售業的核心基礎。改革的愿望是美好的，中國家樂福的成敗還是未知數，讓我們試目以待，歷史將證明一切！ 寫到這，文章即將進入尾聲，公司的使命和目標絕不能是單純的賺錢，應該賦予公司更崇高的使命，更多的精神訴求和社會責任。太庸俗和容易達到的目標是沒有吸引力的，世界上最寶貴的是你永遠得不到的東西，給予所有人一個崇高的夢想是公司使命和目標的意義。至于價值觀，它是建立在”平等，尊重，合作，分享，信任“的基礎上，脫離這個核心的任何價值觀都很難建立全面合作的文化基礎，沒有員工對公司的信任和不求回報的付出，公司很難發揮出團隊的力量做到可持續發展。從家樂福的例子里可以看到價值觀一旦確定，必須自上而下的貫徹，領導的以身作則是價值觀能否被員工認可的基礎。我們不需要領導嘴巴里和墻上貼著的價值觀，我們希望大家都能做到的價值觀，光是說和寫，不能做到，公司還不如沒有價值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性，因為它影響公司全體員工的行為。公司文化產生制度，沒有優秀的使命，目標和價值觀是很難產生良好的制度。
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