近年來，伊萊克斯一直行走在浪尖上，企業(yè)的變化讓人們感覺像云、想雨又像風(fēng)。最近又有媒體傳言，四年換了五任總裁的伊萊克斯中國區(qū)將面臨總部不再投資的危險(xiǎn)。不論這種最壞的消息是否成真，但種種跡象都已證明，一直作為世界家電市場先鋒力量之一的伊萊克斯，需要在中國進(jìn)行“戰(zhàn)略撤退”了。
實(shí)際上，跨國巨頭伊萊克斯為何落到今天的田地呢？
戰(zhàn)略如云：搖擺不定
從1912年成立以來，伊萊克斯收購兼并了近400家家電廠商和品牌，年銷售額為1380億人民幣，全球3億5000萬個(gè)家庭擁有或使用著伊萊克斯產(chǎn)品。伊萊克斯一直實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“Flymo”等50多個(gè)強(qiáng)勢品牌。伊萊克斯是全球最大的廚房、清潔及戶外用途家電制造商，總部在瑞典的跨國公司。但是，這個(gè)巨人在中國市場的境況和它的名頭卻完全不一致。
1996年，伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠，標(biāo)志著其國際化的定位開始了中國市場的征程。當(dāng)時(shí)，中國市場的正進(jìn)入白熱化的競爭階段，市場格局基本形成，品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已經(jīng)高達(dá)71.9%。并且，許多生產(chǎn)廠家，包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家，均被落敗市場。按常規(guī)而言，此時(shí)不宜進(jìn)入中國市場，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的冰箱市場已經(jīng)是紅海一片。
明知山有虎，偏向虎山行的伊來克斯。剛踏進(jìn)中國門檻就遭遇了下馬威--由于倉促選擇合資伙伴，很快陷于虧損。到了1997年，伊萊克斯已經(jīng)陷入進(jìn)退兩難的局面，一方面是每天虧損30萬元的大窟窿，另一方面想走卻需要再付出6000萬美元的撤退成本，幾乎u與伊萊克斯在此之前的全部投資5.4億元人民幣相當(dāng)，短短一年就“雙倍返還”，實(shí)在不甘心。
正處在這個(gè)艱難境地，原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁。他上任就狂燒三把火--采取高額的終端返利、控制成本和低價(jià)策略等方法，僅6年時(shí)間，就將伊萊克斯的市場規(guī)模擴(kuò)大到了30億元人民幣。
在“劉小明時(shí)代”，伊萊克斯在中國的業(yè)務(wù)完全是按照劉小明個(gè)人的戰(zhàn)略來實(shí)施，伊萊克斯總部基本不干預(yù)，于是就造成伊萊克斯全球戰(zhàn)略和中國戰(zhàn)略的脫節(jié)，甚至在某些方面甚至背道而馳。
比如，與其他美國品牌做法不同，劉小明提出了本土化的經(jīng)營策略，以及伊萊克斯要做本土化的國際品牌。于是，與松下、三星等日韓系企業(yè)不同，在“劉小明模式”下，其總裁到員工（除財(cái)務(wù)總監(jiān)外）都是中國人，營銷更“本土化”。這一點(diǎn)從伊萊克斯在市場的人員配置、市場價(jià)格定位以及營銷策略等方面都得到了比較充分的表現(xiàn)。但顯然，劉小明最認(rèn)同的本土化策略，使伊萊克斯以較快的速度打開了中國的市場，增大了市場占有份額，但也帶來了一些“副作用”，與其它歐美品牌相比，伊萊克斯已經(jīng)被看作是一個(gè)中低端定位的品牌。
2003年初，伊萊克斯開始重新定位中國市場和中國戰(zhàn)略，此時(shí)劉小明的歷史使命已經(jīng)完成，亞太區(qū)總裁白樺志接任了劉小明的職位。但幾個(gè)月后，澳大利亞人唐佳敦取代白，成為了伊萊克斯中國區(qū)總裁。唐佳敦入主中國，就開始推行全新的戰(zhàn)略，要把伊萊克斯中國作為其全球戰(zhàn)略和全球市場的一個(gè)有機(jī)組成部分，而不是像前面7年那樣互相割裂。但是伊萊克斯似乎并運(yùn)氣不好，2003年適逢“非典”，在轉(zhuǎn)型期比較混亂和脆弱的時(shí)候遭遇強(qiáng)烈沖擊，伊萊克斯付出了巨大代價(jià)；2004年，空調(diào)市場又不景氣，伊萊克斯無法甩調(diào)空調(diào)業(yè)務(wù)的包袱。到了2005年10月下旬，伊萊克斯總部終于失去了耐心，對外宣布，唐佳墩辭去伊萊克斯中國區(qū)總裁職務(wù)，由亞太區(qū)總裁白樺志兼任中國區(qū)總裁。這是白樺志第二次同時(shí)兼任亞太區(qū)總裁和中國區(qū)總裁。
如果說“劉小明時(shí)代”的伊萊克斯是一個(gè)快速增長的創(chuàng)業(yè)期，那么唐佳墩執(zhí)掌伊萊克斯中國帥印后的兩年半時(shí)間則是一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。但是前后十年中，伊萊克斯始終沒有形成一個(gè)明確的中國戰(zhàn)略，似乎像云一樣，飄來飄去，始終身不由己。作為對比，伊萊克斯的主要競爭對手德國西門子集團(tuán)在2000年就宣布在中國開始贏利，而此時(shí)的伊萊克斯卻陷入了戰(zhàn)略的彷徨。
定位如雨：迷失路上
劉小明主政初期，由于當(dāng)時(shí)公司虧損很嚴(yán)重、總部又不再投資，所以，為了盡快做大銷量，不得已主攻低端市場。在這段時(shí)期，伊萊克斯中國公司利用了伊萊克斯固有的品牌勢能，而不是去構(gòu)建新的品牌勢能。這個(gè)策略在一定程度上獲得成功，伊萊克斯電冰箱銷售量幾乎呈直線上升，從1997年到2000年，其市場份額從0.41％上升至8.70％，產(chǎn)品銷量幾乎每年都以100％的速度增長。
劉過于迎合國內(nèi)家電企業(yè)的做法讓總部看到了中國市場份額和品牌知名度直線上升的喜人景象，但付出的代價(jià)則是伊萊克斯品牌的低端傾向：在產(chǎn)品策略上，劉小明強(qiáng)調(diào)一個(gè)國際品牌的產(chǎn)品，但只賣國產(chǎn)品牌的價(jià)格，完全沒有了高端產(chǎn)品的價(jià)格定位；而在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，伊萊克斯更強(qiáng)調(diào)技術(shù)的改良和消費(fèi)概念的引導(dǎo)，在如何為高端客戶提供物有所值的產(chǎn)品方面缺乏功夫。伊萊克斯先后在1998、1999和2000年推出了三個(gè)系列的產(chǎn)品：“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”。在業(yè)內(nèi)人士看來，這些產(chǎn)品更多地是概念炒作――同國內(nèi)企業(yè)的炒作很類似。西門子有一款靈智系列，伊萊克斯就推出一款智靈系列。這些產(chǎn)品并不一定是和歐洲市場同步推出的，而是過多地強(qiáng)調(diào)了如何滿足中國消費(fèi)者的需求，從而暴露了伊萊克斯中國在與全球市場協(xié)同研發(fā)上的短處。
當(dāng)伊萊克斯在中國的“溫飽問題”解決了之后，總部開始有了新的追求，希望把品牌在中國的定位重新回歸到伊萊克斯應(yīng)有的高度，即回歸到金字塔身和塔尖，產(chǎn)品要立足于高利潤產(chǎn)品區(qū)間。但是品牌的建設(shè)需要時(shí)間的積累，品牌定位的轉(zhuǎn)變需要更多的時(shí)間，無法速成。由于伊萊克斯長久以來的“低端化”已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者的“心智”資源，要想改變，難度不小。同時(shí)，伊萊克斯并沒有為品牌的高端定位準(zhǔn)備好匹配的高端產(chǎn)品，所以，“重歸高端”說起來容易，做起來很難。
2003年年初，伊萊克斯結(jié)束了“劉小明時(shí)代”以后，白樺志宣布，“我們不會追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10%的售價(jià)得到市場承認(rèn)”。
外界都把他這番話當(dāng)成了“伊萊克斯重返高端市場”的宣言。畢竟，作為來自北歐的全球第一品牌，伊萊克斯具有研發(fā)、資金等方面的優(yōu)勢，在品牌繁多、價(jià)格戰(zhàn)激烈的中國冰箱市場，高端市場應(yīng)該是最合理的定位。
伊萊克斯接下來的一系列做法似乎也印證了外界的猜測。首先，伊萊克斯在中央電視臺1套節(jié)目的黃金時(shí)段大做品牌形象廣告，把當(dāng)年女聲輕唱出的“伊萊克斯”歌曲，改成了年輕夫婦在伊萊克斯產(chǎn)品中盡享現(xiàn)代化家庭生活樂趣的廣告片，廣告語變成了“生活本來就是享受”。在價(jià)格方面，伊萊克斯也改變了原來的低價(jià)策略，盡量參照對手西門子的產(chǎn)品來定價(jià)。
但是，在伊萊克斯后來的做法中，并沒有堅(jiān)持高端定位，而且也缺乏相應(yīng)的高端產(chǎn)品來支持這種定位。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了銷售額的1.3%左右，但近年來在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。
此時(shí)，伊萊克斯可能也意識到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國市場上以一定時(shí)期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，他試圖走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。即通過進(jìn)入細(xì)分市場，帶給消費(fèi)者價(jià)格低廉，但性價(jià)比高的高價(jià)值產(chǎn)品。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”，定位的高不成、低不就。
唐佳敦上任有兩年半左右的時(shí)間，在中國家電行業(yè)整體利潤逐年下滑的大局下，出身快速消費(fèi)品行業(yè)的唐佳敦雖然在一定程度上理清了伊萊克斯中國市場的定位，然而，在銷售業(yè)績上，兩年多來，伊萊克斯并沒有創(chuàng)造出“神話”，除了廚房電器產(chǎn)品稍有突破外，伊萊克斯在中國的兩大主打產(chǎn)品---冰箱的市場份額已經(jīng)滑落到西門子之后，空調(diào)則是徹底退出中國市場。
風(fēng)篇：管理失守
“劉小明時(shí)代”的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，經(jīng)過劉小明多年的經(jīng)營，伊萊克斯在生產(chǎn)、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒有區(qū)別了。
在“劉小明時(shí)代”，伊萊克斯中國有兩位瑞典總部派來的管理者，財(cái)務(wù)總監(jiān)墨林和形象經(jīng)理白石樺。按照最初的規(guī)定，所有的財(cái)務(wù)支出都要劉小明和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同簽字后才能生效，但是員工們慢慢發(fā)現(xiàn)，在伊萊克斯中國，只要劉小明點(diǎn)頭就算生效。
在“劉小明時(shí)代”，在外界看來，劉小明與伊萊克斯之間的關(guān)系更像是品牌租賃關(guān)系――交納品牌使用費(fèi)那么簡單，對于一家世界500強(qiáng)的跨國公司而言，劉自己吸引投資擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模的做法顯然超過了一個(gè)中國區(qū)總裁的權(quán)責(zé)范圍。
在劉小明下臺后，包括冰箱線總經(jīng)理、空調(diào)產(chǎn)品線經(jīng)理、小家電總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)在內(nèi)的中層管理人員幾乎全走光了。取而代之的是清一色的空降過來的老外，伊萊克斯好像要告訴中國消費(fèi)者，他們是一支歐洲團(tuán)隊(duì)，是地地道道的歐洲品牌。白樺志2003年9月接受媒體訪問時(shí)明確表示：“Localization（本地化）已經(jīng)過時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。
隨后新任總裁唐佳敦?fù)碛?4年快速消費(fèi)品公司管理經(jīng)驗(yàn)，是亞太區(qū)總裁白樺志在莎拉李公司的同事，曾在香港公司任職4年。但是，他卻完全沒有家庭耐用品經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，對中國大陸市場也不甚熟悉，很難應(yīng)付中國家電市場殘酷的競爭環(huán)境，也不太會和各種經(jīng)銷商們打交道。
唐佳敦上任后不久宣布，和上海伊歐電器公司采取BOM（BrandOperationManagement，也就是品牌運(yùn)營管理模式）的合作方式，將伊萊克斯空調(diào)業(yè)務(wù)的品牌營銷和產(chǎn)品銷售全部外包給伊歐電器。唐佳敦面對陌生的中國大陸家電市場，開始否定白樺志原來的做法，向本土化傾斜。他說：“伊歐電器的很多員工從前都在伊萊克斯工作過，他們很了解伊萊克斯的運(yùn)作方式和經(jīng)銷渠道。”
數(shù)跨國公司在中國的管理團(tuán)隊(duì)都是從國際化開始，然后逐漸向本土化轉(zhuǎn)變。而伊萊克斯卻非常特殊，從1997年到2002年底，在“劉小明時(shí)代”，伊萊克斯只派來了兩個(gè)經(jīng)理，伊萊克斯徹底本土化，劉小明及其親信占據(jù)了絕大多數(shù)經(jīng)理崗位，形成一個(gè)“劉家軍”。2003年，澳大利亞新總裁上任之后，原來的“劉家軍”幾乎全部走人，換上來的是各種膚色的國際人才和部分空降的外企經(jīng)理。這種逆向的管理團(tuán)隊(duì)演化方向，凸現(xiàn)了伊萊克斯前期的過分放權(quán)，以及后期的矯枉過正。伊萊克斯在2003年以后的經(jīng)營業(yè)績還不如“劉小明時(shí)代”，這在一定程度上也說明國際化團(tuán)隊(duì)不適合家電市場的競爭要求。伊萊克斯沒有三星那樣的產(chǎn)品優(yōu)勢，如果管理團(tuán)隊(duì)再不了解中國市場，拿什么取勝呢？
事實(shí)上，這種外資廚衛(wèi)家電在中國市場的退出，并不代表伊萊克斯在中國的敗退，而只能看作是這些外資企業(yè)中國戰(zhàn)略的一種調(diào)整。因?yàn)檫@些非主流產(chǎn)業(yè)退出后，外資企業(yè)可以集中精力做好他們市場占有率較高、利潤較高、顧客忠誠度較高的主流產(chǎn)業(yè)，這將有利于他們在中國這個(gè)大市場中獲利。
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