開始掌握研發、制造技術關鍵部分的國內空調企業正在面臨與紡織企業相似的困境，針對空調的反傾銷案件逐漸增多。

這促使一些企業主動走出國門，尋找機會。非洲成了它們向往的目的地。

2006年初，江蘇新科電子（集團）有限公司旗下的空調公司在尼日利亞的工廠投入運轉，幾個月后，包括倉庫、實驗室在內的二期工程開工建設。

可行性分析

一份《尼日利亞建立空調生產工廠可行性分析》開啟了新科空調在尼日利亞建廠的序幕。

扣除匯率等因素，尼日利亞空調產品的利潤率高達100%~200%。而在當地，空調的普及率尚不足1%，沒有空調生產廠商，依賴進口。

巨大的商機讓新科空調的管理層興奮不已，很快，新科找到了其在尼日利亞的代理商——江蘇開元集團，希望能夠借助對方在當地的經驗，幫助新科建立工廠。

開元集團在外貿方面有著豐富的經驗，也擁有充足資金；而新科則可以提供技術支持和指導，同時提供其品牌；但這些條件似乎還不能滿足在當地建立一家工廠的需求。

當地唯一的華人酋長胡建國進入了合作雙方的視線，其經營的金門集團能夠幫助企業找到廠房，并獲取政策支持，同時，其擁有的廣泛的渠道對產品的銷售將起到重要的作用。

三方的合作關系迅速確立下來，總投資1億多元的新科空調廠在尼日利亞的卡拉巴州保稅區拔地而起。

位于十字河流域的卡拉巴州保稅區，其基礎設施完備、電壓穩定能夠保證運營，交通暢通便于運輸。同時，保稅區的安保也相當不錯，消除了人們的擔憂情緒。

產能可達到50萬臺空調的一期生產線現在正在順暢地運轉，新科空調品牌總監許意強告訴《第一財經日報》記者，目前庫存很少，預計2007年該廠生產將突破10萬臺。

投資當地

2006年8月，尼日利亞全面禁止空調整機進口。先行一步的新科有理由長吁一口氣，這個決策讓它躲過了一劫，并因禍得福，獲得了新的發展機會。

由于當地兩極分化嚴重，空調的消費群集中在富人消費者當中，新科鎖定了商用大客戶，并成功地成為當地政府指定的采購品牌。

尼日利亞的商業業態不完善，使得新科不得不自建渠道；利用金門集團在當地的網絡，新科迅速鋪開了銷售網絡。

新科也打破了尼日利亞當地銷售空調不提供售后服務的格局，將國內“產供銷服務一體化”的經驗帶到當地。

“空調是三分靠質量七分靠安裝”，由于當地沒有相關的技術培訓，新科就從最基礎的培訓做起，由國內的關鍵技術人員擔任培訓講師，提高產品的質量穩定性。

在品牌宣傳上，新科采取戶外廣告和電視廣告兩種方式，有針對性地影響目標客戶群。人文方面的投資成為其融入當地的重要舉措，與當地企業合資，爭取酋長的支持，將一半的宣傳經費用于公益活動，這些都讓新科迅速融入了尼日利亞。

齊賺外匯

建設空調廠僅僅是新科在非洲發展戰略的前站。許意強透露，DVD、電視機、飲水機等都是新科未來可能在非洲投資的項目。

新科的新夢想是，帶動上下游配套企業在非洲共同發展。“上游企業是關鍵。”借助自己在國內的產業鏈，新科已經將幾個上游的廠家帶到非洲。

在未來的規劃里，新科可能會取道非洲，將產品出口到歐洲，這就更需要借助上游企業的力量。

許意強希望以新科為主導的產業園能夠在不久的將來建立起來，吸納上游企業進入產業園，與新科一起輻射周邊市場乃至歐洲市場。

而非洲市場的經驗也將成為新科拓展其他市場的重要參考信息。有消息稱新科正在考察烏克蘭以及孟加拉國市場。

許意強承認，新科尼日利亞工廠將成為其海外工廠的樣板，“如果在其他國家建立工廠，在尼日利亞的中國員工將成為核心員工，根據成熟的合作建廠方案，新科能夠迅速復制非洲經驗.