超級市場產(chǎn)生于1930年的美國紐約，被稱為零售業(yè)的第三次革命。經(jīng)歷了近一個世紀的發(fā)展——中間可謂“你方唱罷我登場”。時間走到了公元2015年，面對著電商的“外部沖擊”與自身管理的瓶頸，“內(nèi)憂外患”，零售商超領(lǐng)域表現(xiàn)出哪些“新常態(tài)”？零售商超的發(fā)展何去何從？

常態(tài)一：行業(yè)競爭升級，倒逼企業(yè)“大洗牌”

從單純拼價格戰(zhàn)的“天天低價”，到“服務(wù)至上”甚至“服務(wù)至死”，零售商超的競爭在爭取顧客這個層面上一直用心良苦。隨著電子商務(wù)的崛起，價格與服務(wù)越發(fā)成為了實體超市的“弱項”。大型連鎖商超也罷，小型社區(qū)店也罷，都在這種大的行業(yè)競爭中謀求重新的突圍——且絕不是一朝一夕之事。企業(yè)面臨著大的“洗牌”與“重組”，華潤并購樂購等就是例子。

常態(tài)二：由“高大全”向“小精美”過渡

1996年是中國零售商超市崛起之年，前后大榮、人人樂、家世界等紛紛進入了人們的視野。但凡經(jīng)營得有些眉目的企業(yè)都是“規(guī)模擴展”與“資金擴張”并舉，“盤地割據(jù)，不亦樂乎”，希望通過規(guī)模效應(yīng)而立“萬代之世”。而今在新的消費形態(tài)特別是新的消費群體下，這種“高大全”的做法顯然已經(jīng)是不合時宜，“高大全”不僅僅容易造成尾大不掉，還無法抓住那“20%”。

常態(tài)三：“電商”與“電商”將長期共存

就像隨著網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)紙質(zhì)媒介包括電視、廣播等媒體不會消融一樣，“電商”還沒有強大到把“店商”消滅的格局。在一定時間內(nèi)兩者仍會是一種共榮共存的狀態(tài)，但競爭會日趨白熱化——究竟“鹿死誰手”還未可知。

國內(nèi)零售業(yè)“標桿企業(yè)”永輝超市負責人曾言，“零售業(yè)的一切歸根結(jié)底就是‘人’，企業(yè)不能僅僅關(guān)注如何招徠外部顧客，更要考慮如何善待我們的內(nèi)部顧客……”筆者進入零售業(yè)以來一直專注于基層人才梯隊的引進與培養(yǎng)，就“新常態(tài)”下零售商超的基層人才梯隊建設(shè)談?wù)勛约旱南敕ā?span>

對策一：做好源頭人員甄別，“初心”最重要

零售行業(yè)有自己的行業(yè)屬性，在搭建基層人才梯隊的過程中，應(yīng)聘者的“初心”最為重要——這其實與學歷與家庭背景并無太大關(guān)系。筆者在面試應(yīng)屆畢業(yè)生時，大體會從三個方面考察：行業(yè)、企業(yè)、職業(yè)的接受度與潛力——三者缺一不可。

對策二：打造專業(yè)部門，豐富培養(yǎng)期培養(yǎng)內(nèi)容，縮短人才養(yǎng)成周期

對于零售行業(yè)管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)，許多大型連鎖超市都在實踐，但態(tài)度與出發(fā)點卻不盡相同，人員招聘進來就在門店“放羊”的比比皆是，最終不流失才怪。沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃與監(jiān)管力度——仍舊是停留在簡單說教與粗暴管理上，是難以有大的成效的。必須要成立專業(yè)性的部門，建立起基層梯隊人才與初始部門負責人之間溝通的橋梁。打造人才培養(yǎng)的特色內(nèi)容，核心是縮短人才培養(yǎng)周期。

對策三：把“人才過渡平臺”真正轉(zhuǎn)化為“人才蓄水池”

零售商超往往是辛辛苦苦找來的大學生，結(jié)果人家僅僅是把你這里當作了“跳板”與“平臺”，稍有積累便“天高任鳥飛”了。這里筆者說的“人才蓄水池”，一來說要使員工有歸屬感；二來講能夠一個“水循環(huán)”的過程。