平臺生態圈的競爭，事實是再一次從顧客泛邊效應、定價策略、平臺定位和平臺擴展四個角度闡述平臺競爭方向。我們更愿意將順序調整為定位、擴展、定價策略、泛邊管理四個維度。

一、解決核心定位的問題

（1）好的定位需要邏輯一致。平臺的核心定位有三種選擇：產業市場細分、地理區域細分、客群細分。平臺的定位，本質仍然遵循市場營銷中的市場細分與市場定位原則，考慮細分群體的規模、顯著性、可接近性、確切性等，隨著中國經濟的發展，各行各業都裂變出不同的市場定位品牌，大部分，都是被選擇的結果，你想往這些方向定位，但事實上消費市場最終對品牌形成的心智資源卻是其他方向，大部分原因，事實上是企業自身的邏輯沖突。李寧做了個90后的廣告，可廣告主角林丹、伊辛巴耶娃、巴郎·戴維斯等沒有一個90后，所以一大批90后對廣告惡語相向，不知道李寧到00后成主角時怎么辦，企業只要做十年嗎？廣告的訴求，年齡不應是關鍵，青春活力才是核心。從設計及品牌喜好度上，年輕一代更喜歡沒標牌的潮牌，上面印上奇奇怪怪的圖案，李寧顯然沒有解決這些定位一體化的邏輯；企業的設計、商品、宣傳與希望傳達的新生代定位是不匹配的。許多企業正在做相同的事情，說與做各是一套。當阿里巴巴越來越遠離商業本身、當微信越來越功利、當QQ越來越遠離溝通的時候，再大的平臺，也會面臨慢慢被分解和細分化的可能。

（2）好的定位是建立對比優勢。對零售業來說，今天首先是定位越來越難以明確，企業需要增強的是對比優勢。百貨所謂的中高端面臨大眾定位的沖擊，高端失去了賴以生存的土壤環境，所謂“奢侈”越來越走向大眾化，新消費時代的“品質生活”需要更多的時代內涵，傳統的東西，大家都在做，我們需要比對手體現更多的元素。超市是全客群服務，商品及服務的同質化更嚴重，所謂超市的定位，更多是超市自身的管理表現造成的顧客心智印象，我們必須在現場尋求表現的突破，需要更多的精力、人力和資源去維護現場。定位，并未創造更多的新意，而只是重塑顧客已有的心智認識，在對比中，體現對企業的印象。

（3）定位由核心的產品決定，核心產品需要簡單突出。核心的產品由企業的核心機制決定，核心的機制由企業驅動系統決定。企業的驅動系統往往傾向于追求更多，但今天可能有些不同。我們有時希望我們能夠給與顧客很多，這樣他們會更加滿意，但事實上，當消費者面臨更多選擇時，我們可能更多需要做減法。顧客有更多的渠道，不需要你這里做不專業的事情，并且，傳統零售業依靠人來完成的許多工作，事實上正變的日益不專業，所以我們給顧客的心智定位，正變的越來越差。如蘇寧，更名蘇寧云商，除開設蘇寧生活廣場、Expo超級店和樂購仕外，收購紅孩子、投資視頻PPTV、成立蘇寧銀行、收購團購滿座網….線上線下同價把廠家和促銷員折騰的半死、蘇寧oto購物節更是不知所云，看看財報， 2014上半年蘇寧僅實現營業總收入511.60億元，去年同期555.32億元，同比下降7.9%，歸屬上市公司股東的凈利潤虧損7.49億元，去年同期凈虧損7.34億元……京東告訴別人他物流快，蘇寧告訴別人什么，不知道！蘇寧的核心產品正失去邏輯。事實上有人認為，蘇寧不如將有限的資源、人力、資金投入到樂購仕購物中心的建設中，重點打造蘇寧易購的，將兩核結合來構建O2O，或許蘇寧會有新生的機會，畢竟這是蘇寧一直擅長的。未來在贏家通吃的叢林中，企業可能需要選擇簡單的內核。

對超市來說，我們看到了樂城的變化、驚艷于胖東來的變態現場，其實對消費者來說，環境、科技，都是錦上添花的浮云，核心還是這兩家企業有好東西賣。對比自己呢？我們的商品足夠優秀嗎？差異化做到了嗎？日常行為多少精力是研究商品？多少資源投入做商品開發？生鮮多少人力在從事相關工作？資源、技術投入的比例是多少？與永輝比較有超越嗎？如果沒有，現實也只能重新規劃。對百貨來說，品牌管理是否真正直達消費者品牌忠誠心田？高端顧客是否真正體會到了體面與尊榮？深度聯營是否真正打造了平臺效益？如果沒有，定位也只能不斷思考。我們都在著急行業的變幻，緊張于新技術的沖擊，可企業有多少企業真心投入資源建設和打造自己的核心產品、變幻自己的核心機制呢？核心商品不強，企業即使引進了先進技術，在顧客那感受到的仍將是低頻冰冷的互動。

百貨需要我們專注于品牌管理和顧客管理，超市需要我們專注于生鮮管理和品類打造，這些將是我們的內核。做好自己，做簡單的自己，比超越別人更加重要，我們永遠需要專注的是自己的問題。

二、“贏家通吃”的擴展條件

（1）做好基礎，先不要考慮贏家通吃。在平臺產業中，高度的跨邊網絡效應、高度的同邊網絡效應和高度的轉換成本可以創造贏家通吃的局面，可以考慮的是價格策略（價格水平他人難以企及）、技術領先（技術效益持續領先）、綜合功能（營運系統超越同行）和高品質的服務（綜合體驗行業翹楚）等等；幾乎所有的企業都選擇希望成為第一，但我個人建議，企業不妨先從做小開始，做好真實的自己開始定位，服務好了本應該抓住的顧客、本應該歸來的市場、本應該做成的業務，然后才有贏家通吃的基礎。

困難的時候需要企業練習內功，今天，似乎很多企業過于去追求所謂的新技術及新運用，卻忽略了即使新技術運用上了，也需要的基礎，當然，一些新技術運用正在基礎化。但假若哪一天環境變好了，我們準備好了嗎？新形勢下，我們在區域市場，具備贏家通吃的條件嗎？

（2）敢于舍棄原來的自我，才有贏家通吃的可能。在中國，創造贏家通吃的局面是很難。因為中國人太多，模仿和創新同樣空間巨大，縫隙市場總是很快被填滿。但在區域或特定市場，創造贏家通吃是有可能的。傳統零售業缺乏贏家通吃的基因，創造相對市場優勢，需要企業堅定的自我，讓顧客不斷增加、讓供應商更加信服并永遠停留很難，新的網絡時代，需要一些利益規則的變化，創造“合贏”的局面，才能為贏家通吃創造條件。然而傳統零售業很難拜托路徑依賴，舍棄既得利益邏輯。萬科的王石在一次演講中介紹了一個游戲，讓八個人把一個竹竿放下，結果這支竹竿卻越抬越高，這是所有成功企業的宿命，也是人性，注定有些企業要把竹竿高到所有人都難以掌控時才能真正放下。

三、多棲息地決定跨邊定價策略

多棲息地，低轉換成本是傳統零售業顧客邊的現實表現，今天如此，未來更勝。網絡最近的頻繁造假有可能造成網購的蝴蝶效應，但是線下零售并沒有更好的接盤，也未建立起更好的商品質量體系，這使得線上線下進入比差狀況，這種情況下，價格，仍成為影響顧客棲息的重要因素。

（1）在未能打造品質形象的前提下，必須關注價格形象問題。對許多顧客來說，在意的不僅僅是幾塊幾毛錢，而是購物行為中的公平。顧客去精品超市購物，都說貴，但其實心理是順的，但去一家常規超市購物說貴，80%都很氣不順，顧客并非不愿意花費更多的費用用于消費，只是企業自己讓顧客去關注了價格。

（2）好東西的讓利會激發更多的彈性效應，定價策略與企業的核心產品是息息相關的。超市之中，大潤發的堡壘商品非常具有沖擊力，但其實許多超市的價低程度比大潤發更高，然而并不能引起顧客的共鳴，反倒讓顧客認為便宜是應該的，問題的核心在于大潤發除了低價，還提供了很好的環境、豐富的商品選擇和舒適的購物體驗，全面無短板的運作系統才是大潤發成功的核心。假若大潤發只有特價沒有品質，她一定不會比今天更加成功。多棲息地的顧客考驗我們的是綜合能力，顧客很多東西見怪不怪的時候，超越才能打動其心，全面才能鎖定其人。因此，線上需要的是簡單與產品能力突出，線下要求是產品能力突出和綜合服務質量，這些差別影響企業定價策略，在未來線上線下融合的情況下，顧客對線上的要求會越來越簡單，對線下的要求則會越來越復雜，因此，從分工上說，把核心的產品競爭力交到線上、把復雜的服務系統交到線下更有可能，線下要素更加決定企業的核心價格體系。某天大潤發飛牛網和壹號店一樣成功了，大潤發將掌控另外一種定價局面。

（3）要提到價格策略組合。在平臺的定價策略，講究的是未來補貼現在，付費補貼免費，企業最后都是要生存的，如果拿十年為階段統算盈利狀況，線上與線下零售的各種費率應該相似，只不過線上更多是“拿青春賭明天”，開始是瘋狂低價和補貼積攢網絡效應，策略組合是“時間”為核心；線下更需要“用真情換此生”，利益重新分配，把供應商的支持，轉化為對顧客的讓利，策略組合以“品類”為核心。

（4）需要強調策略的持續性。當顧客認同了天貓的雙十一時，天貓再在其他時間窗口搞大促，無疑會破壞顧客心智認識；實體零售也一樣，外資超市的供應商分類策略及價格策略應該是一致的，讓業務操作者形成簡單共識，我們的策略組合怎么做，一年兩年十年均是如此，由此形成為內功。我們的業務策略是什么？高價？低價？誰高誰低？何時高何時低？十個業務人員十個說法，這方面我們還需要積累。盡管企業要不斷求變適應市場和環境，但企業更應該有一些基礎精髓是應該長期堅持的。

四、提升生態圈的延展性

生態圈的延展，核心是保障顧客的持續擴大。世紀佳緣通過機制超越了珍愛網和百合網。世紀佳緣中立多元的機制戰勝了依靠人工紅娘的珍愛和以測評推薦為主的百合網。這給我們最大的啟發在于社會化創造，網絡效應更多要依賴于社會化自身的創造，而不能僅靠平臺自身的推動。淘寶的壯大是社會化的典型，泛邊的效益用支付寶實現了贏家通吃的局面。傳統零售業似乎缺少這方面的基因。我們總是默默的埋頭苦干，費盡心思想法吸引顧客，我們有什么方法可以完全鎖定消費者，讓消費者在我們的生態圈中提出建議、自行聚集、表達需求、表達關注、創造引爆點嗎？有什么方式讓供應商和消費者直接互動、直接要求、增強參與感嗎？這樣的社會化可能不受掌控，風險很大，但卻是贏家通吃泛邊的最佳可能，否則，永遠是平臺自說自話。目前，微信的朋友圈似乎正在起到這樣的效果，但真正讓圈子擴大的，還是商業本身。

時代賦予了生態圈的競爭新的規則和機制，核心仍是一個中心兩個基本點。贏得未來需要與時俱進，更需要精準定位，堅持自己，提升顧客服務價值，是永遠的話題。