平臺戰(zhàn)略的第二章，正式開始平臺模式的實操技術講解，7個小章節(jié)明晰了平臺運作的策略體系。 

一、生態(tài)圈機制設計的理解 

1、定義多邊市場，核心是找到誰在真正用戶群體。對很多企業(yè)來說，找到主要的用戶群體容易，定義邊緣群體很難，平臺企業(yè)似乎有很強的沖動把相關利益體都拉入平臺生態(tài)圈，當然必須要有一個動態(tài)的過程。 

2、激發(fā)網絡效應，核心是需要回應邊的棲息意愿及持久性。同邊還是泛邊網絡效應，本質都是機制作用的結果，不同的措施可能激發(fā)不同的效應服務，考驗的是企業(yè)設計激發(fā)效應的機制，世紀佳緣通過關鍵把控交流而讓其他信息自動化和公開化不斷激發(fā)網絡效應、開心網通過轉帖、評論激發(fā)網絡效應，應該都是通過一定的技術機制實現顧客價值的結果。總結而來，激發(fā)網絡效應核心運用的還是人們的社交心理需求，手段包括：

（1）投票：簡單直接，可直接發(fā)現統計結果，投票問題設計很關鍵； 

（2）評比：吸引參與及獎品吸引力很關鍵 

（3）點評：意愿點評及匿名點評 

（4）分享：轉發(fā)、共享 

（5）直接參與：提供便捷的交流途徑 

（6）等級評定：給進入者以更高身份并宣傳為身份象征 

3、筑起用戶過濾機制，核心點其實是照顧真正多邊顧客的需求，提供真正用戶需求的功能及效果。身份鑒定及獎勵機制都是因為人們對平臺安全和信譽的考慮，從這些角度講，這與實體經營的商譽要求是一致的，只不過實體經營更多通過人為管控控制商譽，而平臺可直接利用自身準入設計筑起管控體系。 

4、設定付費方和被補貼方，包括價格彈性、成長時邊際成本、同邊網絡效應、多棲息地可能及現金匯集的方便度。這是平臺初期的核心，也是許多平臺得以成長和發(fā)展的核心要求，隨著平臺的發(fā)展，付費方和被補貼方可能會發(fā)生變化。對傳統零售來說，形式上是在向消費者和供應商同時收費，消費端獲得的是差價，供應商端獲得的是通道費用，最終依照消費者買單實現。但隨著形勢的發(fā)展，我們發(fā)現向供應商收費越來越難，在供應商自身的多渠道平臺考慮中，商超自身也只是一邊，供應商本質做著和平臺零售商相同的事情。如果這樣分析，零售平臺要做的很重要的事情是激發(fā)被補貼方---供應商，通過讓供應商更有積極性，從而提供更好的商品和服務，從而讓顧客更愿意掏錢買單。促銷，本質上是進行一定程度的反補貼，是零售商利用自身平臺進行利益調整。 

5、賦予用戶歸屬感。本質，是設置好的顧客駐留機制。這一點，更需要建立比較優(yōu)勢。傳統零售業(yè)吸引顧客不停光顧，依賴的是商品、服務、便利等顧客價值，平臺型企業(yè)核心仍是給顧客提供的愉悅互動體驗。 

6、開發(fā)策略和管制策略。需要依照企業(yè)的生態(tài)圈進行設計，是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。開放策略在初期階段更容易吸納多邊進入，但容易造成后期管理危機；而封閉管制策略在初期可能需要很大的推動成本，需要有頂級的價值點設計，但后期在封閉系統中的自循環(huán)效率更加突出，像蘋果公司，一直堅持自身的操作系統，不與其他系統兼容，期間經歷過生生死死，今天才成功，很多時候因為堅持，如果沒有蘋果手機的超級體驗，可能今天蘋果仍是一家游走于邊緣的公司，封閉管制可能還會很受詬病。

7、決定關鍵盈利模式。盈利模式是企業(yè)在不同時期需要給出的戰(zhàn)略決策，免費、收費及向誰收費是核心的話題。要生存，要盈利是所有平臺最后都必須回答的關鍵問題，嘀嘀打車和快的打車用免費模式補貼了用戶和出租車司機很久，到今天，我們仍沒有看到更好的盈利模式，從本質上說，打車軟件只是提供了快捷溝通的工具，平臺的打造還需要更多的機制設計，單價過低、缺少補貼源頭等因素，決定了打車軟件只能是其他平臺的一項功能，而很難有反向功能嫁接。找到平臺的雙方并不難，難的是如何設定最后的走向。對很多平臺來說，盈利模式的關鍵最后都以巨大的流量來實現某邊或多邊收費，但能不能最終實現，有賴平臺的積累。中國的電子商務經歷了三代，一代是門戶網站時代，不知道怎么賺錢；二代是搜索引擎時代和廣告模式時代，點擊率是核心；三代是平臺電商時代，免費收費模式成關鍵；未來，可能會是垂直電商時代，回歸商品或服務價值是核心；這些時代從IT上市品牌成長性上得以體現。當人們越來越熟悉大平臺的機制時，網民會分解出越來越多的小眾群體，由此延伸出新的平臺。 

二、傳統零售業(yè)的生態(tài)圈機制 

對傳統零售業(yè)來說，沒有實質的工具現代化，我始終認為缺乏平臺的特性，仍然只是垂直產業(yè)鏈的一種改進。生態(tài)圈機制設計與傳統零售業(yè)效率改進道理是相通的，只不過在用一種新的術語進行解讀。 

首先是顧客，激發(fā)網絡效應、筑起用戶過濾機制及賦予用戶歸屬感，說簡單些是做好顧客服務。如信譽樓、如胖東來、如德勝洋樓，服務做到那個份上，其實是自身已經產生了網絡效應和顧客歸屬感。但大多數傳統零售企業(yè)是沒有達到頂尖高手水平的，似乎未來也不可能到達頂峰，只能“沒有最好，只有更好”。現實些講，有些工作可以推進：

1、搭建企業(yè)的現代宣傳互動平臺。至少要讓顧客很方便的找到我們，網頁、微信、微博及手機APP，實施統一的品牌管理，體現現代設計感，分別針對顧客及供應商兩大受眾的需求，提供互動手段，這是企業(yè)了解現代顧客的基石。 

當然，為此需要組織一個小的維護團隊并不斷改進功能。可以嫁接公司的CRM部分數據。顧客可以在網上查積分、了解商品售后服務知識、做在線問卷調查、在線積分抽獎、在線投訴等等，這樣的一部分后臺信息，一定是顧客有價信息的硬貨！ 

2、挖掘顧客信息價值。目前，我們的CRM信息利用嚴重不足。數據有，更多是事后分析，并且當前也難以發(fā)現海量數據中的有律信息，更無法拿來做銷售預測。如嬰兒消費的奶粉，從1段一直到4段，精準的數據分析及促銷推送會更加有利于顧客的購買；為此，我們還要更多的數據邏輯建立，哪些行為是需要預測的？哪些關聯是可以建立的？哪些消費邏輯是相斥的？等等，這些是實實在在對生意有積極影響的。 

當然，還有顧客價值鏈的研究、現場服務管理等等，更多體現的是企業(yè)日常管理的基本功，是企業(yè)文化影響力的最終表現。

其次是供應商一邊。我們一直以為，供應商是平臺一邊的付費方。仔細分析，垂直供應鏈事實結果都是顧客買單，在單品的交易過程中，只能以利益的相對截流水平來解釋說明促銷補貼行為。供應商及商超截流的少，毛利低，視為對顧客的補貼，這與平臺搭建的理念免費方與補貼方是完全不同的邏輯，這也是我認為傳統零售難以稱為平臺的原因。但利益再調整的思路也啟發(fā)我們重新審視供應鏈環(huán)節(jié)的利益分配。 

1、傳統零售商更多要體現對供應商的補貼。從全渠道競爭的角度，設想如果一家商場對供應商不收取任何通道費用，而單純的以商品銷售分成，供應商是不是更有積極性？供應商是否愿意在商超渠道投入更多商品利益，實現線下與線上同價甚至低價，從而會進一步激發(fā)顧客的聚集效應？二房東的思維，恰恰是因為忽視了供應商的補貼及維護，羊毛出在羊身上，最終導致的是羊越來越少。 

2、自營操作更多體現的是傳統零售自身的去平臺化。對超市來說，更多是自身垂直價值鏈效率的提升；對百貨來說，平臺表現更足，供應鏈管理越強化，去平臺表現則更加明顯。 

3、供應鏈收費水平體現出來開放及管制。如果供應商在一個平臺內獲得很好的收益，自然原因進行更多的投入，對供應商來說開發(fā)性更大，平臺自身的優(yōu)勢及活躍度就更加明顯，收費水平及策略事實上影響了整個生態(tài)圈的網絡效應。只是到今天，傳統零售業(yè)由于歷史的費率水平，已經失去了供應鏈主動改革的最佳時機，未來只能不甘愿的被改變。 

三、傳統零售業(yè)本地化的生態(tài)圈的思考 

傳統零售商未來仍有機會，堅守實體，甘做全渠道的老二，亦或被平臺角色化，堅持垂直價值鏈，自身作為大平臺的一個邊。如果非要講平臺并探討平臺戰(zhàn)略，我更建議傳統零售商開展本地化平臺策略設計。主要原因如下： 

1、傳統零售業(yè)在本地因實體店鋪品牌知名度，影響力夠強。這為企業(yè)建設新型生態(tài)系統提供了天然號召力。 

2、大量會員是平臺足以存在的天生土壤，這是其他電商系統難以發(fā)展和比擬的；也為企業(yè)衍生多邊提供了天然吸引力。

3、更容易實現體驗與便捷豐富度的結合，時空距離更能產生整合價值和比較優(yōu)勢。 

剩下的事情，其實是企業(yè)愿不愿意做的問題。今天很多百貨店不愿意做肄業(yè)聯盟，事實上是因為異業(yè)聯盟更多是肄業(yè)依靠百貨獲得利益，但是百貨卻總是吃力不討好，因為缺乏技術手段、缺乏利益管控方式，僅僅通過一些印刷券來操作。但今天，技術為這一切提供了機制，這也成為諸如團購、大眾點評、趕集、商圈等等網站發(fā)力本地商務的巨大動力，建立好的機制，這中間實施上蘊含著巨大的商業(yè)利益；如美團，入駐商戶只需簡單提供交易額3%~5%的分成，交易額每月自動處理，規(guī)則簡單直接。因為這些網站需要靠這種盈利模式生存，傳統百貨不需要，可能也看不上這塊的利潤。 

今天，傳統零售業(yè)本地平臺化的可以成為重要選擇，雖然有點晚——做本地化的電商購物中心！如萬達萬匯網。只不過萬達萬匯網對入駐商戶來說，本身進駐萬達有投入，入駐萬匯網再投入對商戶來說心理有障礙，反倒入駐美團、大眾點評、糯米團等沒什么意見。 

事實上，美團、大眾點評等自身已經成就了本地化的電商，打開網頁，本地化定位立即呈現，我們的百貨、超市，自己也成為了這些平臺的一邊。這種事為什么我們自己不做呢？如果有可能，我們利用自身的品牌影響力做招商，明確入駐費用，再結合實體店龐大的品牌、商戶及促銷活動信息，并整合當地的各種業(yè)態(tài)，本地化電商購物中心似乎有探討的可能，這與我們在當地開一家大型購物中心或同城多店，再去招商，再去做品牌維護事實沒有本質區(qū)別。 

那么我們需要做的是： 

1、成立本地化電商研究小組，構建與現有團購等平臺類似的運作機制； 

2、利用自身平臺進行招商； 

3、嫁接本地化物流（不需要自己建立物流公司配送，只是做平臺）； 

4、吸引現有品牌上電商入駐或鏈接； 

5、按單獨的本地化平臺電商思維進行運作（商圈網值得參照）。 

本地化電商只是簡單的設想，如同任何一個電商需要大量培育一樣，進入新的領域，我們也需要很多的規(guī)劃，不是簡單的幾句話。但跳出傳統二字，我始終認為：本地化是傳統零售業(yè)涅槃的方向，也是比實體網絡拓展模式復制及同城多店更有效率的選擇，當然，在本地化已經白熱化的今天，也從來不能否認，今天還是很難！