要速度還是要質(zhì)量？要規(guī)模效應(yīng)還是要供應(yīng)鏈效應(yīng)？
●本報實習記者  曹子奕
    “在2004 年到2009 年五年時間里，超市行業(yè)規(guī)模翻了一倍多，預(yù)計到2014 年超市的規(guī)模將再翻一倍。但規(guī)模不是一切，最后的競爭力還是供應(yīng)鏈。當越來越多的國際企業(yè)參與，意味著未來競爭將會更激烈，為了提供更好和更廉價的產(chǎn)品，上下游企業(yè)必須合作結(jié)成一條供應(yīng)鏈。競爭亦由企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間，只有具有效益的供應(yīng)鏈才可以在激烈的競爭中取勝。企業(yè)必須千方百計提升本身效益，并進入最具競爭力的供應(yīng)鏈，這樣才能生存下去。”當談及超市未來的走向時北京工商大學(xué)教授洪濤這樣說。

擴張是短期主旋律
　　　　

    隨著2011年的到來，新的開店潮再次拉開帷幕，“擴張”繼續(xù)成為今年零售行業(yè)的主旋律。
   上海尚益企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理胡春才向記者分析：“超市行業(yè)是可以高度集中的行業(yè)，越集中成本越低，在發(fā)達的零售市場中，單家超市的市場份額可以達到約70%。以美國沃爾瑪為例，其在美國的市場份額（市場指超市和百貨等的綜合市場）為68%，而家樂福在法國的市場份額也達到了25%。（以銷售凈額計算）。”
　但國內(nèi)的事實卻與之相反，中國零售業(yè)區(qū)域性特征顯著，導(dǎo)致目前中國的超市行業(yè)集中度尚低，業(yè)內(nèi)專家一致認為，超市仍有很大的發(fā)展空間。
　據(jù)研究機構(gòu)精確統(tǒng)計，與沃爾瑪在美國68%的市場占有率相比，中國前四名超市之和也僅占市場的40%，市場集中度仍有很大提升空間。
　深圳新摩爾商業(yè)管理公司總經(jīng)理熊杰指出，超市出售的是必需消費品，需求變化小，同質(zhì)化嚴重，溢價相對較低。與傳統(tǒng)的百貨業(yè)相比，超市行業(yè)的毛利率低2%至3%。如果無法實現(xiàn)低成本運作，超市將舉步維艱。
　洪濤分析：“超市并不從事生產(chǎn)，營業(yè)成本由采購成本和物流成本構(gòu)成。采購成本直接體現(xiàn)公司的議價能力，而公司對上游的議價能力又與規(guī)模緊密相關(guān)。隨著規(guī)模的擴大，成本逐漸被分攤，議價能力也逐漸提高，隨之而來的是毛利率的上升。”
　業(yè)內(nèi)人士普遍清楚，中國的物流成本處于高位，只有規(guī)模效應(yīng)才能成就超市的“低成本”運作。
　超市以“謀求低價”為競爭力，所以規(guī)模至關(guān)重要。這在業(yè)內(nèi)已是不爭的事實。
　就目前形勢而言，中國本土超市要做大做強，需從規(guī)模和供應(yīng)鏈方面著手，“但是短期內(nèi)來看供應(yīng)鏈提高較難，且中國的渠道空間廣闊，擴張會是目前超市發(fā)展的主旋律。”胡春才說。
供應(yīng)鏈是未來競爭核心
　胡春才告訴記者，規(guī)模并不是一切。中國超市行業(yè)不乏全國性的超市，雖然已具有一定的規(guī)模優(yōu)勢，但超市企業(yè)主營毛利尚無法彌補費用，盈利還需依靠收取供應(yīng)商的各種費用。而沃爾瑪卻與眾不同地采用了“零”費用，在幾大超市中的供應(yīng)商收費最低。原因在于，沃爾瑪對供應(yīng)商采取“合作博弈”的態(tài)度，轉(zhuǎn)而向供應(yīng)鏈中節(jié)約成本。
　“我們要從供應(yīng)鏈中尋找‘更低的’成本，”洪濤也這樣認為，“我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪通過供應(yīng)鏈的“合作博弈”和“直接轉(zhuǎn)運”有效控制了成本。
　而目前，中國超市對供應(yīng)商的態(tài)度較為強勢，應(yīng)付供應(yīng)商賬款期較其他國家長。與中國超市不同的是，沃爾瑪傾向于現(xiàn)代供應(yīng)商管理策略采取零進場費策略，加強與供應(yīng)商合作。沃爾瑪?shù)牟呗员ＷC了供應(yīng)商能合理和周轉(zhuǎn)，從而使沃爾瑪供應(yīng)商管理和信息技術(shù)的使用向上游有效延伸。
　洪濤還告訴記者，中國超市絕大多數(shù)采用第三方物流，而沃爾瑪在美國本土通過直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略降低了約3%的銷售成本。直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略即物流配送中心是協(xié)調(diào)點而不是儲存點，通過庫存協(xié)調(diào)達到風險分擔的目的。商品在庫存中調(diào)控并直接運送至零售終端，在倉庫停留的時間一般不會超過12 個小時，這種策略降低了庫存成本。
　“直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略啟動的條件較為苛刻，需要有規(guī)模支撐，需要足夠的啟動資金，需要延伸至上游的IT 系統(tǒng)。沃爾瑪配送系統(tǒng)輻射了沃爾瑪?shù)?000 多家門店，只有在門店足夠多的情況下，直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略才可以實施。目前，沃爾瑪在中國只能采取的物流配送模式是自己取貨和供應(yīng)商送貨，規(guī)模瓶頸就是其中的原因之一。為了實施直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略，沃爾瑪在美國本土構(gòu)建了自己的物流配送體系，現(xiàn)擁有的龐大運輸團隊包括 6500 輛卡車及55000 輛拖車。早在上世紀80 年代，沃爾瑪投建商用衛(wèi)星系統(tǒng)，成為全球第一個采用衛(wèi)星定位的企業(yè)。而IT 系統(tǒng)存在的意義在于最大化上下游的信息流，達到降低長鞭效應(yīng)和增強系統(tǒng)性規(guī)劃的目的。”洪濤表示，“在這方面中國企業(yè)還有很長的路要走。”
　洪濤對記者分析，物流系統(tǒng)的建設(shè)非一朝一夕可以完成。研究沃爾瑪?shù)闹苯愚D(zhuǎn)運戰(zhàn)略可發(fā)現(xiàn)，有效的物流系統(tǒng)最根本的是依賴集中效應(yīng)，無論是配送網(wǎng)店的集中還是信息系統(tǒng)的集中。反觀中國超市行業(yè)，配送網(wǎng)點和信息系統(tǒng)都還無法做到有效集中。而造成集中效應(yīng)無法有效的原因是：中國較大的區(qū)域差異導(dǎo)致了超市網(wǎng)店間的集中效應(yīng)減弱；供應(yīng)商的信息系統(tǒng)建設(shè)多數(shù)還處于初期，信息瓶頸導(dǎo)致信息無法有效集中。”
　熊杰表示，區(qū)域性超市依托“集中”優(yōu)勢，表現(xiàn)出了更好的成長性和盈利能力。背后原因是：通過某一地區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢來擴大市場占有率；可以發(fā)揮多個店之間的協(xié)同效應(yīng)，達到成本最大化分攤的目的，提供超市需要的“低價”商品，但中國超市最終要努力將價值鏈延伸至上游，這才是大勢所趨。
（相關(guān)研究資料見5版）